קשה שלא לטבוע בים ההגדרות, התפיסות והשיטות המשויכות למושג זה. ההגדרה הבסיסית שלנו לתהליך ה- Talent Management הינה: תהליך מנהיגותי אשר מאפשר לארגון לזהות ולנהל את סך הכישורים והיכולות שיבטיחו את הצלחתו העסקית.
אפשר להצביע על שתי תפיסות מרכזיות שקיימות היום בהתייחס לניהול הטאלנטים.
על פי תפיסה אחת, המוקד הוא בניהול הכישרונות, כלומר: דגש על טיפוח ופיתוח העובדים בעלי פוטנציאל התרומה הגבוהה ביותר לארגון.
על פי תפיסה אחרת, המוקד הוא בניהול הכישורים, כלומר: דגש על יצירת התאמה אופטימאלית בין הכישורים הנדרשים לתפקידים שונים לבין מאגר הכישורים שיש לעובדים.
ניהול טאלנטים מאפשר מענה לשני סוגים שונים של סיכונים:
שימור טאלנטים בתקופת מיתון או שגשוג נעשה באופן דומה. בשני המקרים יש לבדוק עם כל עובד שהוגדר כטאלנט מהו אופן התגמול שמתאים לו ומה מניע אותו.
ההבדל יהיה בסוג המענה שמסוגל הארגון לספק לעובד בתקופת מיתון, לעומת האפשרויות הקיימות בתקופת צמיחה. לא תמיד המענה הוא בתגמול הכספי. יש עובדים שהצורך להתקדם ולהתמחות חשוב להם, יש כאלו שמעוניינים לסמן את התפקיד הבא, אחרים מעוניינים להשתתף בכנס.
הדבר החשוב הוא לייצר דיאלוג אישי עם העובד ולהבין את הצרכים שלו.
במצב של מיתון המענה האישי לעובד ייסוב כנראה סביב פיתוח מקצועי בתוך הארגון, חניכה עם גורם בכיר בחברה, חשיפה לפרויקטים רוחביים וכיוב’.
ההחלטה של ארגון להתחיל לנהל את הטאלנטים בפרט, ולנהל אסטרטגית את ההון האנושי בכלל, נובעת מאחת משתי סיבות: חרדה מהגרוע יותר או השאיפה לטוב יותר.
החרדה מונעת מעזיבה של מי שנחשב טאלנט. זה קורה בדרך כלל לאחר שמנהל חווה זאת באופן כואב, משום שמעבר לכך שאיבד עובד מוצלח, העזיבה נתפסת כנטישה אישית שלו.
התסכול הנובע מהשאלה “האם יכולתי להתנהל בדרך אחרת?” ברוב המקרים יוביל לעשייה.
הגישה הרווחת במקרה כזה על מנת לשכנע בחשיבות ניהול טאלנטים בארגון, היא ההחזר על ההשקעה (ROI).
עלות ההחלפה של טאלנט במקרה שבחר לעזוב, יקרה פי כמה מעלות החלפת עובד אחר, בעיקר משום שעם עזיבת העובד אובד גם ידע חיוני לארגון. אובדן זה בולט במיוחד כאשר מדובר בעובד שהיה בקשר עם לקוחות.
התחשיב המקובל בארץ הינו עלות מינימאלית של חצי שנת עבודה. לכן תוכנית שתצמצם את תחלופת הטאלנטים אפילו במעט, היא משמעותית במונחי החזר על ההשקעה.
המניע השני להנעת תהליכים אלה הוא השאיפה לשיפור. לדוגמא, הרצון ל”שכפל” איש מכירות מצליח – להבין מהו אותו סט של כישורים שמסייעים לאדם מסוים להצליח בתפקיד יותר מאחר.
פיתוח טאלנטים ובעלי פוטנציאל יאפשר לארגון לייצר עתודה מתאימה ונכונה לתפקידי מפתח שתאפשר לחברה לממש את היעדים העסקיים שלה.
תפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא להתאים בין האסטרטגיה הארגונית לניהול ההון האנושי בארגון. מנהלים שישתכנעו בערך המוסף מתהליך כזה, יוכלו לאשר אותו בקלות רבה יותר.
מדיניות התקשור של נושא ניהול טאלנטים בארגון שבה ועולה בכל פרויקט והתשובה נמצאת לפתחה של ההנהלה. לכל בחירה בדרך כזו או אחרת יש יתרונות וחסרונות.
מחד תקשור כולל של הנושא עלול ליצור מתח ורצון של עובדים להבין מדוע הם אינם כלולים בפרויקט.
מאידך יש בכך אמירה לגבי ציפיות הארגון מעובדיו המוכשרים. כמו כן במידה שהתקשור כולל התייחסות ליכולת של עובדים להצטרף לתהליך בעתיד, הרי שהוא מציב בפניהם אופק להתקדמות.
בדרך כלל, מידת השקיפות בה ינקוט הארגון בנושא תהייה דומה לרמת השקיפות בנושאים אחרים והיא תוצאה של התרבות הארגונית.
בכל מקרה יש לזכור שיצירת הבחנה בין קבוצות שונות של עובדים בארגון היא בקונפליקט אינהרנטי עם עקרונות השוויון והצדק החברתי.
ארגון הנוהג בשקיפות, מתווה אסטרטגיה לניהול הטאלנטים ומאפיין את הנדרש על מנת להיות מוגדר כטאלנט יכול להפחית במעט מהמתח המובנה.
כאשר הכללים ברורים ושקופים ניתן להתמודד גם עם תחושות של אי שביעות רצון וההתייחסות של עובדים שאינם כלולים בתוכנית הופכת לפחות אמוציונאלית.
בכל מקרה הארגון צריך להיות מוכן לכך שמהלך כזה עלול להוביל גם לתחושות אי שביעות רצון ועל מנהלי משאבי אנוש לדעת להתמודד גם עם תחושות אלו במהלך השקת פרויקט.
על בסיס הניסיון, כשמניעים תוכנית “טופ טאלנט” כדאי להתייחס גם לקבוצות נוספות של עובדים כגון עובדים ומנהלים בתפקידי ליבה ובתפקידי מפתח, אותם מעוניין הארגון לשמר.
הרחבת היקף העובדים הכלולים בתוכנית, מקהה מעט את תחושות אי שביעות הרצון ושמה דגש על הנעת עובדים כחלק מאסטרטגיה כוללת של החברה.
למרות שלכאורה נציגות עובדים באשר היא אמורה להתנגד למהלך כי הוא אינו שוויוני ועלול ליצור קונפליקט של אינטרסים, בפועל יש לא מעט ארגונים שמיישמים תוכניות לניהול טאלנטים ונציגות העובדים משתפת פעולה ולוקחת בו חלק.
בארגון בו קיימת נציגות עובדים חשוב לקיים איתה דיאלוג טרם השקת התוכנית, תוך מתן דגש שיישום של תוכנית כזו מוביל לקידום עובדים מבפנים בניגוד לגיוס עובדים מבחוץ, וזה כמובן אינטרס גם של נציגות העובדים.
בסופו של דבר, צריך לזכור שארגון עסקי הוא לא סוציאליזם במיטבו אלא איזון בין כל מה שיכול לייצר ערך לבעלי מניות, לעובדים ולקהילה בה הוא פועל.
אומנם ישנם כישורים שנדרשים בכל ארגון כדוגמת IQ, EQ (אנטיליגנציה ריגשית) ועוד, אולם צריך לזכור שהגדרת הטאלנט אינה חד ערכית.
טאלנט תמיד נבחן ביחס לצרכים הנוכחיים והעתידיים של הארגון המסויים בו הוא מועסק, לאופי של הארגון ולסיטואציה הספציפית.
לכן יכול להיות שעובד שנחשב כטאלנט בארגון א’ לא יהיה טאלנט בארגון אחר ולהיפך.
אם תהליך הגיוס מתבצע עפ”י דרישות ספציפיות ונוקשות של המנהל המקצועי המגייס, יש חשש שמועמדים שיכולים למלא את התפקיד בכישרון רב, לא יכנסו לתהליך משום שאינם עונים בדיוק לפרופיל שהוגדר.
למרות זאת, צריך לזכור שלמנהל המגייס יש לפעמים קושי אמיתי לקלוט מועמד שונה מנקודת המבט שלו.
לכן, חשוב להבדיל בין הכישורים והיכולות המחויבים מהגדרת התפקיד, לבין אלו שהן לא יותר מאשר הרגל.
ההבנה שמגוון תעסוקתי יכול לסייע לארגון בהשגת מטרותיו העסקיות צריכה לחלחל גם למנהלים המגייסים. לשם כך, מנהלי משאבי אנוש צריכים לספק למנהל המגייס את הכלים והדרך להרחבת המגוון.
ניתן לעשות זאת באמצעות אפשרויות ראיון שונות, להוסיף עוד שלב בראיון בו מנהל נוסף ייבחן את הבחירה, או אפילו להרחיב את מנגנוני החיפוש לערוצים שונים מאילו בהם נוהגים לגייס.
החיבור בין נושא הטאלנט למגוון תעסוקתי, מעבר להיותו ערכי, מאפשר כניסה של אוכלוסיות חדשות לארגון, הוא חיוני לארגון ומעלה את הסיכוי להצלחה.
דוגמא טובה לכך היא איוש תפקידי נציגים במרכזי שרות, תפקיד שבעבר נועד רק לסטודנטים.
לאור התחלופה הרבה בתחום, נעשה ניסיון שהוכח כמוצלח, לשלב אוכלוסיות שונות כגון אמהות לאחר לידה, עובדים מבוגרים, חרדים, ואנשים עם מוגבלויות המוכשרים להיות נותני שירות.
בודאי שאפשר לנהל טאלנטים בארגון קטן וגם נכון לעשות.
בפני ארגון קטן ניצבים אתגרים דומים לאילו של ארגון גדול כגון: הצורך בעתודה ניהולית (שחקני ספסל) ומענה לטאלנטים שעוזבים, לעיתים קרובות בגלל האפשרויות המוגבלות להתפתחות ולקידום.
הסיכון אליו חשוף ארגון קטן בעת שטאלנט עוזב, הוא גבוה יותר מאשר בארגון גדול מכיוון שנפח הפעילות שמחזיק כל טאלנט הוא גדול בהרבה.
הנזק שנגרם לארגון בשל אי מיצוי של עובד בתפקיד, השמה בתפקיד הלא נכון או עזיבה של טופ טאלנט מהווה סיכון גדול.
ההבדל העיקרי בין ארגונים קטנים לגדולים הוא ביישום התוכנית ובהתאמה הנדרשת לגודל הארגון.
תוכנית ניהול הטאלנטים בארגון קטן תכלול בדרך כלל תהליכים “רזים” יותר המבוססים על best practices, כמו גם תהליכי מיפוי פחות נרחבים. זאת על מנת לאפשר מהלך מהיר שיענה לצרכים של הארגון.
המערכת הטכנולוגית שתתמוך בתהליך צריכה לכן להיות מודולארית ולהתאים לתהליכים שהארגון זקוק להם בשלב הנוכחי, אך עם אופציות להרחבה בעתיד בהתאם לצרכים המשתנים של הארגון ועם הצמיחה שלו.
המערכת היא מקיפה ואינטגרטיבית בגישה מודולארית, המאפשרת לארגון פתרון חלקי או מלא לתהליכי ניהול אסטרטגי של ההון האנושי בארגון (Talent Management) שהוא מעוניין לקיים.
המערכת כוללת:
צירופו של עובד לתהליך ניהול הטאלנטים נעשה בדרך כלל על פי המלצת מנהלים (מנהלי חטיבות, הנהלה בכירה וכד’) שמגדירים מי מבין הכפופים להם צריך להיכנס לתהליך. בשלב הבא, עובר העובד תהליכי הערכה מקיפים ואובייקטיביים יותר כגון הערכת 360 מעלות. בסיום שלב זה מתגלות לעיתים “טעויות”. במקרה כזה משאירים את העובד בתהליך במשך אותה שנה, אך הוא אינו מועבר להמשך בשנה הבאה.
מעבר לכך, ישנם גם עובדים שיוצאים מהתהליך כתוצאה משינויים בדרך העבודה. ההחלטה על מיהו טאלנט מתקבלת על סמך יכולות כגון ביצועים, יכולת תכנון אסטרטגי, שיתוף פעולה עם עמיתים וכד’. אם במהלך השנה יש ירידה בביצועים של עובד שנמצא בתהליך, הארגון יוציא אותו בדרך כלל מתהליך טיפוח ופיתוח לטווח הארוך ויתמקד בהחזרתו לתפקוד גבוה יותר במסגרת תפקידו הנוכחי.
בדרך כלל ארגון מטפח את הדרג הניהולי הבכיר ואת מי שנמצא בתפקיד קריטי, שכן לעזיבה של עובדים כאלה יש השפעה גבוהה על תפקוד הארגון. את דרג הביניים מטפחים כאשר מזהים עובד שהוא בתפקיד קריטי או כאשר העובד מועמד להיות יורש במסגרת ה- succession planning של הארגון והתכנון ארוך הטווח.
אולם, יותר ויותר ארגונים מורידים את התהליך גם לדרג הביניים, אלא שאז הוא נעשה במסגרת החטיבתית ולא הכלל ארגונית. כל יחידה ארגונית בונה את מאגר הטאלנטים שלה שממנו מרחיבים את המאגר הכלל ארגוני.
תוכנית פיתוח עובדים מוצלחת חייבת לתת מענה לשלושה נושאים: פיתוח אישי, פיתוח קבוצתי ופיתוח קריירה.
פיתוח אישי נעשה על פי פרופיל היכולות הספציפי של העובד. במסגרת תהליך הערכת העובד מזהים את החוזקות והחולשות שלו וביחד איתו “תופרים חליפה” מותאמת למידותיו שתסייע לסגור פערים ולהשלים יכולות חסרות. תוכנית כזו נבנית בדרך כלל מתוך “תפריט” אפשרויות: קוצ’ינג, קורסים, התנסויות ארגוניות, תוכניות חניכה (מנטורינג) וכד’.
פיתוח קבוצתי נועד לתת מענה לצרכים משותפים של חברי קבוצת הטאלנטים כגון פיתוח חשיבה אסטרטגית ארוכת טווח, הובלת שינויים ועוד. יש ארגונים שישלחו עובדים כאלה להשתלמויות בהארוורד או ב- INSEADלדוגמה, ויש כאלה שיפרסו את התהליך על תקופה מתמשכת שבמהלכה יביאו מנהלים מארגונים אחרים שיספרו איך הדברים נעשים אצלם וכד’.
פיתוח קריירה חייב להתקיים על מנת להראות לעובד שנמצא במאגר הטאלנטים שתוך פרק זמן מסוים, בדרך כלל – עד שנתיים, תהייה לדבר השפעה על הקריירה שלו. מצב בו עובדים כאלה יעברו קורסים והכשרות ולבסוף כשיפתח תפקיד בכיר יקבל אותו מישהו שאינו מתוך המאגר, אינו בריא לארגון.
תוכניות מצוינות / פיתוח מנהלים עוסקות בדרך כלל בפיתוח ברמת הפרט. זהו תהליך של העצמת המנהל שנועד להעמיק את הידע המקצועי שלו ולשפר את יכולותיו הניהוליות. התהליך עוסק באיתור חוזקותיו וחולשותיו של המנהל, הגדרת חזונו האישי והכנת תוכנית עבודה להשגת חזון זה.
תוכניות Talent Management לעומת זאת, נערכות ברמה הארגונית. הן עוסקות במיפוי וניהול סך הכישורים המובילים: תכונות, ידע, מיומנויות וניסיון, הדרושים לארגון היום ובעתיד, על מנת להשיג את יעדיו האסטרטגיים ולהבטיח את הצלחתו העסקית.
עיצוב: Tamar Lourie Branding & Design | קידום: Wisy
כל הזכויות שמורות SYNERION SYSTEMS LTD 2015
רגע לפני שאתם הולכים
הכירו את Synerion 100
