מה שמש"א צריכים לעשות בכדי להשפיע על התוצאות העסקיות

סקר של The Conference Board מדרג את האתגרי הצמיחה העיקריים העומדים בפני מנכ"לי ארגונים ברחבי העולם בשנת 2017.
זו השנה השלישית ברצף שניהול ההון האנושי בארגון מוביל את רשימת האתגרים הניצבים בפני המנכ"לים.
ישנם מנהלי משאבי אנוש שיראו בכך מחמאה. אחרי הכל, התחום עליו הם אמונים נמצא בראש הנושאים שהמנכ"ל צריך לעקוב אחרים. אך כאן המקום לשאול האם זו אכן מחמאה להיות בראש רשימת ה"אתגרים", או אולי מוטב להיות ברשימת ה"פתרונות"?
נכון, ניהול המשאב האנושי ביסס את מעמדו בשנים האחרונות כפונקציה הרבה יותר אסטרטגית בארגון ועם זאת התחום עדיין לא לגמרי רכש את אמונו של המנכ"ל ביכולתו "לספק את הסחורה".

משאבי אנוש כגורם בעל השפעה

לניהול המשאב האנושי בארגון יש השפעה מכרעת על התוצאות העסקיות. ראשית משום שהמשאב האנושי הוא אחת העלויות המשתנות העיקריות, שיכולה להגיע עד 60% מההוצאות של הארגון. ושנית משום שרק אם יהיו לכם עובדים מוכשרים תצליחו לעמוד באתגרים שבהמשך הרשימה של אתגרי המנכ"ל: שירות לקוחות, חדשנות ותפעול מעולה.
שנה חדשה היא זמן מעולה להתחיל לעשות שינוי ולהפוך את ה- HR לשותף אסטרטגי ובעל ערך של המנכ"ל בדרך להשגת היעדים העסקיים.
אז מה צריכים מנהלי HR לעשות בכדי להשפיע על התוצאות העסקיות שהמנכ"ל רוצה להשיג?

לקבל אחריות על שיפור תוצאות ניהול העובדים

לא מעט מנהלי משאבי אנוש טוענים שיותר מדי גורמים בארגון מעורבים בניהול העובדים ולכן הם לא יכולים להיחשב לאחראים לתוצאות.
ומה עם פונקציות אחרות בארגון כמו כספים, מערכות מידע ועוד? הם לא חולקים החלטות עם מנהלים נוספים? זה לא נשמע לכם כתירוץ שמסתתרים מאחוריו?
מנהלי משאבי אנוש, כמי שמובילים את כל תהליכי ניהול ההון האנושי, צריכים ליטול את הגה ההובלה והתנהג כקברניטים בעלי אחריות. הם אלה שצריכים לתת דין וחשבון לתהליכים קריטיים כגון גיוס עובדים, שימור טאלנטים, פיתוח עובדים, ניוד פנימי, אופני תגמול ותמריצים שיניעו אנשים, ואפילו שיפור פרודוקטיביות וחדשנות. גם אם אין למנהל ה- HR שליטה מלאה ובלעדית על נושאים אלה, עליו כמוביל, לקבל עליהם אחריות.

לקבל החלטות על בסיס נתונים

קבלת החלטות אסטרטגיות ומעשיות בכל הנוגע לניהול ההון האנושי, צריכה להתבצע על בסיס מידע אמין ולא על-פי "תחושות בטן".
המשמעות היא שהחלטות בנושאים כגון: הקריטריונים הכי אפקטיביים בגיוס, גורמים לתחלופת עובדים, זיהוי חסמים המפחיתים פרודוקטיביות וחדשנות ועוד, צריכות להתקבל על סמך נתונים.
לדוגמה, בתהליכי הערכת הביצועים והיכולות של עובד, יש נטייה להניח שבאמצעות הכשרה והדרכה, ניתן להפוך גם עובדים בעלי ביצועים נמוכים לכאלה שהביצועים שלהם גבוהים מהממוצע. רק אם עוקבים אחרי ניתוחי מידע הבודק כמה זמן לוקח לעובד להשתפר, כמה זה עלה לארגון וכמה עובדים כאלה הפכו לשחקנים מהשורה הראשונה, אפשר לדעת באמת האם התהליך היה כדאי.

למדוד ולשפר תפוקות

למרות שמדידת הפרודוקטיביות של העובדים היא משימה בסיסית, מעט מאוד מנהלי מש"א מחשבים אותה ומדווחים עליה.
למעשה, כששואלים מנהלי מש"א מי אחראי על מדידת ושיפור תפוקות העובדים, מרביתם יטענו שזו כלל לא משימה שלהם. ועם זאת, אי אפשר למדוד אפקטיביות של ניהול מש"א, מבלי למדוד תפוקות של העובדים.
הנוסחה הזו בדרך כלל מאוד פשוטה לחישוב – תשואה ממוצעת לעובד. אבל יש נוסחה אפקטיבית יותר למדידה תפוקות והיא הכנסה ביחס לעלות העבודה – חלוקה של עלויות העבודה בהכנסות החברה.

לרתום מנהלים למצוינות בניהול האנשים שלהם

ידוע שמנהלים בינוניים, נוטים לגייס עובדים אפילו פחות מבינוניים, בכדי להגן על מעמדם ומשרתם, ובכדי שלא יערערו על שיטות העבודה וההחלטות שלהם.
אחת הסיבות שמאפשרות זאת, היא שהם לא נמדדים או לוקחים אחריות לאיכות ניהול האנשים שלהם.
פחות מ- 40% ממנהלי HR מתייחסים לאיכות ניהול העובדים, כקריטריון לקידום וחלוקת בונוסים של מנהלים. אבל מכיוון ש"רק מה שאתה מודד ומתגמל, נעשה", הנהלת הארגון חייבת להתעקש על כך שאיכות ניהול העובדים והבונוסים, יהוו מדדים שיניעו מנהלים לשנות התנהגות ולשפר את איכות ניהול העובדים.

לבנות יתרון תחרותי

כל חברה פועלת בשוק תחרותי מכירה בחשיבות של יצירת יתרון תחרותי למוצריה ושירותיה.
מכיוון שיתרון זה מושג בזכות הכישורים והיכולות של עובדי החברה, כיצד יתכן שמחלקת משאבי אנוש פעמים רבות מתעלמת ממה שעושים המתחרים?
אם ל- HR יש אחריות לביצועים העסקיים, הרי שעליהם להשיג מידע ולעקוב אחרי הגישות בהם נוקטות מחלקות מקבילות בארגונים המתחרים ואחר התוצאות שלהן, בכל אספקט מרכזי של ניהול ההון האנושי, בכדי לוודא ש"מה שאנחנו עושים" טוב יותר מ"מה שהם עושים".

למדוד שיפור

מכירים מחלקת מכירות שאינה מודדת ומדווחת על העלייה במכירות מידי רבעון ומידי שנה?
כמו כל מחלקה אחרת בארגון, גם מחלקת משאבי אנוש צריכה למדוד ולהציג את אחוז השיפור השנתי בנושאים כגון: איכות הגיוס, תפוקות עובדים, שימור טאלנטים, שיעור החדשנות, אפקטיביות הדרכות וההכשרות ועוד.

לזהות טעויות

אם נמשיך בהשוואה למחלקת מכירות, הרי שכל מחלקה כזו מנתחת "זכיות" ו"הפסדים" על מנת לזהות חוזקות וחולשות.
גם מחלקת משאבי אנוש צריכה לנתח איכות של תהליכים כגון: גיוס, שימור עובדים, הדרכות והכשרות, והערכות ביצועי ויכולות עובדים. כמובן שצריך לבצע גם ניתוח טעויות בכל פעם שתוכנית או תהליך שמבצעת המחלקה נכשל, על מנת לזהות היכן נעשו טעויות וכיצד ניתן למנוע את הישנותן.

לסיכום: השתמשו ביכולות ה- Analytics של מערכות ה- HR שלכם, ותוכלו גם אתם להשפיע על התוצאות העסקיות של הארגון.

יש לכם המלצות נוספות? – שתפו אותנו.
הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!