2023 כבר כאן. לאיזה מגמות במקום העבודה אנחנו יכולים לצפות ב-2023?
מה היה לנו בשנים האחרונות? – הייתה לנו מגיפה עולמית, מלחמה שהשפיעה על הכלכלה הגלובלית וכעת מיתון עולמי צפוי. במהלך תקופה זו, מנהלי ואנשי משאבי האנוש הפכו חשובים לארגון כפי שמנהלי ואנשי הכספים היו חשובים במהלך המשבר הפיננסי העולמי.
כשמוסיפים גורמי מאקרו נוספים כמו המהפכה התעשייתית הרביעית, האופי המשתנה של מקומות עבודה, המעבר לעבודה ההיברידית, המחסור במיומנויות, עלייה בציפיות העובדים ואג'נדת הגיוון וההכלה – כולם נושאים שמתמקדים באנשים שלכם – ברור מדוע רמות הציפיות ממנהלי משאבי האנוש היא בשיא של כל הזמנים.
אף אחד מאיתנו לא מחזיק כדור בדולח ביד, ויכול לנבא מה יקרה ב- 2023. מי מאיתנו שיער ש- 2022 שהתחילה עם תופעת "ההתפטרות הגדולה" תסתיים בגלי פיטורים אדירים?…
ולמרות זאת, ליקטנו עבורכם ממיטב המומחים, את המגמות הבולטות המסתמנות, וצפויות להשפיע על עולם העבודה בשנת 2023:
1. הדבר היחיד שוודאי הוא חוסר הוודאות
הוודאות היחידה בטווח הנראה לעין היא חוסר הוודאות – ובמינונים אדירים – ההשפעה הפוטנציאלית של השפל הכלכלי והמיתון החזוי על עבודת משאבי אנוש. זו תהיה החוויה הראשונה של מיתון עבור מנהלים, עובדים ואנשי משאבי אנוש רבים.
האם ארגונים ומנהלים יחזרו למחשבות מתקופת משבר הקורונה בנוגע למאזן הכוחות בין מעסיקים לעובדים (למשל היכן, מתי ואיך מתבצעת העבודה), וינקטו בגישה המסורתית של שימוש בפיטורים לניהול עלויות?
באופן פרדוקסלי, למרות השפל עדיין ארגונים חווים מחסור של כישרונות ותחרות מוגברת, ולכן תידרש גישה שונה ואמיצה יותר מאשר בעבר. וזו הזדמנות ל-HR להוביל את ההנהגה העסקית לדרך אחרת שבה מבינים טוב יותר את הניואנסים של יחסי העבודה והמחזורים העסקיים הכוללים ירידות.
2. פתרון 'פרדוקס הפרודוקטיביות' של העבודה ההיברידית
מלבד כמה חריגים (בעיקר אילון מאסק), רוב החברות אימצו צורה כלשהי של עבודה היברידית. עם זאת, הפער בין תפישות העובדים לאלו של המעסיקים בשאלה האם המודל היברידי משפר או משפיע על הפריון, ממשיך להתרחב.
אינדקס מגמות העבודה של מיקרוסופט סיווג את הדיון הזה כ"פרנויה של פרודוקטיביות".
אם כבר, הסבירות ההולכת וגוברת של שילוב של מיתון עולמי עם מחסור מתמשך במיומנויות, צפוי לשפוך עוד דלק על מה שהוא כבר נושא שנוי במחלוקת.
זה המקום שבו אנחנו צריכים פחות דוגמאות, ויותר נתונים. כעת, כשרוב החברות החלו לעסוק בעבודה היברידית אמיתית, נתונים הם הכרחיים כדי לעזור לחברות להבין שאלות מפתח כגון: מה עובד? מה לא? למה אנחנו יותר, או פחות פרודוקטיביים/זריזים/חדשניים, או עובדים מרחוק או עובדים מהמשרד?
כיום, כשהעבודה ההיברידית הפכה לשגרה, למנהלים יש אפשרות במערכת הנוכחות, להבדיל בין שעות עבודה מהבית לשעות העבודה במשרד, ובמקביל להתרשם מהפרודוקטיביות של העובדים בהתאם לדיווחי המשימות שלהם. כך תוכלו לבחון טוב יותר למי המודל ההיברידי מתאים יותר, ולמי פחות.
יש עוד לא מעט שאלות בנושא העבודה ההיברידית כגון מתי זה משנה באופן אישי? כיצד עלינו לעצב מחדש את העבודה, כוחות העבודה ומקומות העבודה עבור העידן ההיברידי?
אלו שאלות גדולות – כאלה שדורשות נתונים, שיתוף פעולה וניסויים. התשובות צפויות להתפתח עם הזמן ויעצבו את סדר היום לשנים הבאות. פתרון 'פרדוקס הפרודוקטיביות' הוא הזדמנות עצומה לאנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש לנתח נתונים שיעזרו להם להוביל את עיצוב הארגון של העתיד – כזה המותאם באופן מלא לעבודה היברידית, מקום עבודה וכוח עבודה, ויש לו גם מטרה, ערך ותרבות ולא פחות חשוב, לב.
3. בניית ארגון מבוסס מיומנויות
תכנון כוח אדם – תחזית של צורכי הכישורים והמיומנויות להם זקוק הארגון עכשיו ובעתיד – נמצא במוקד של אסטרטגיית עבודה עתידית והוא בראש סדר העדיפויות של מנהיגי משאבי אנוש. אבל תכנון כוח העבודה של היום מנותק מהמציאות והאסטרטגיות הנוכחיות אינן יעילות. חשבו במונחי: כישורים משתנים, פערי מיומנויות, מחסור בטאלנטים, תחלופה גבוהה ושינויים בדינמיקה של עובד-מעביד.
במקום להניח שנוכל לחזות את צרכי המיומנויות העתידיים, למשוך מספיק טאלנטים לארגון, למלא פערים עתידיים על ידי קנייה ובנייה, ולהכתיב מתי והיכן האנשים שלנו עובדים, אנו זקוקים לגישה חדשה שפותחת אסטרטגיות חדשות.
זה גורם למספר הולך וגדל של חברות לעבור לכיוון של 'ארגון מבוסס מיומנויות'. אין לזלזל במאמץ לעשות זאת. אנו עדיין בשלבים המוקדמים של המעבר, כאשר מחקר של Deloitte מצא שפחות מאחד מכל חמישה ארגונים מאמצים כיום גישות מבוססות מיומנויות במידה משמעותית. עם זאת, אותו מחקר מצא כי 90% הולכים לקראת גישה מבוססת מיומנויות.
מגמות שיש לשים לב אליהן בתחום זה כוללות, ראשית: לראות כיצד משאבי אנוש מובילים בשעה שחברות מפתחות מודלים תפעוליים חדשים ומעצבות מחדש את העבודה, כחלק מהמעבר לארגון מבוסס מיומנויות. שנית: דגש רב יותר על גיוס 'כישרונות חבויים' – מועמדים ועובדים עם פוטנציאל לרכוש מיומנויות נדרשות באמצעות הכשרה בארגון. שלישית: השקעה רבה יותר בעובדים קיימים, כולל ניידות פנימית שמובילה אג'ליות ופרודוקטיביות. ולבסוף: הכרה גוברת בכך שמיומנויות הן לא רק מרכיב מרכזי באחריות התאגידית, אלא גם ביכולת לרתום נתוני מיומנויות כדי להתאים אישית את חווית העובד.
4. הומניזציה של חווית העבודה
קשה שלא להסכים עם הקביעה של ג'וש ברסין כי העידן שלאחר המגפה הופך להיות מוגדר במהירות על ידי חווית העובד – האופן בו הארגון שלכם מעצב את הדרך שבה אנשים עובדים וחיים – מפריון ועד גמישות, רווחה, בריאות וכל מה שביניהם.
בנוסף לעובדה שאנו חיים בעידן הבינה המלאכותית והאוטומציה, גובר הלחץ על מנהלים "לספק לא רק חוויה אנושית, אלא גם אנושית של עבודה לעובדים". יש קשר בלתי מעורער בין חווית העובד ל-People Analytics. על פי דוח The State of EX 2022, איכות הנתונים היא מחסום עיקרי להשגת יעדי חווית העובד. המחקר גם מדגיש כי מדידת ההשפעה העסקית/פיננסית של שיפור חוויית העובד היא האתגר מספר אחת, בהיותו מאבק של 85% מהארגונים. זהו אחד מהתחומים המובילים שבהם People Analytics מוסיף את הערך הרב ביותר.
חוויית העובד מאפשרת לאנשי משאבי אנוש להפוך למנוע של ארגון המשתנה ללא הרף ומשרת עובדים. היא מאפשרת להם להגדיר את מקום העבודה של העידן הפוסט-תעשייתי, ולבנות תרבות ארגונית מגוונת ומכילה יותר, בריאה יותר, בטוחה פסיכולוגית, הוגנת יותר, הומנית יותר, ובסופו של דבר מוצלחת יותר.
5. ארגון מעורב חברתית וסביבתית
שילוב יעדים חברתיים וסביבתיים רלוונטיים עם יעדי החברה, מאפשר לעסקים ומשאבי אנוש ליצור מעורבות גדולה יותר עם העובדים ולקדם את מיתוג המעסיק. אנשי משאבי אנוש אחראים לקידום החזון של העסק בעת גיוס עובדים חדשים או הנעת עובדים קיימים. מנהלי משאבי האנוש נמצאים בחזית המאמצים הללו ויכולים גם לייעץ למנכ"ל כיצד לטפל טוב יותר בדאגות החברתיות והסביבתיות של העובדים.
90% מבני דור ה-Y ו-Z סבורים שארגון צריך לשחק תפקיד חברתי שהופך את עולמנו למקום שטוב יותר לחיות בו. יתרה מזאת, הארגון גם להימדד על פי תרומה זו. רק 5% סבורים שארגון יכול להתקיים לאורך זמן, אם יתמקד בהשגת רווחיות בלבד.
עובדים אלה מצפים שמעסקים שימלאו את הוואקום החברתי שפוליטיקאים משאירים מאחור, וייקחו אחריות על נושאים כגון אי שוויון בהכנסות, גיוון תעסוקתי והכלה, בריאות ורווחה ועוד.
הלחץ הזה אמנם מגיע מגופים חיצוניים כמו רגולטורים ומשקיעים, אבל כאמור, גם מעובדים שמתמקדים יותר ויותר בנושאים כמו מטרה, עבודה משמעותית וקיימות וההשפעה שיש לחברות שלהם על האקלים והחברה.
דוח של מקינזי מצא שכאשר עובדים מוצאים שהעבודה שלהם משמעותית, הביצועים שלהם משתפרים ב-33%, הם מחויבים ב-75% יותר לארגון שלהם, ויש להם סיכוי נמוך ב-49% לעזוב.
עובדים ידרשו יותר ויותר לראות את ההשפעות המוחשיות של המאמצים שלהם על תוצאות התרומה לחברה ולסביבה. והעובדים הטובים ביותר יצביעו ברגליים, ויבחרו בארגונים התואמים את הערכים שלהם. זוהי מגמה שתתפתח לאורך מספר שנים, אך בשנת 2023 אנשי HR יצטרכו לקחת על עצמם תפקיד חשוב יותר ויותר בתרומה של הארגון שלהם למטרות אלה, ואולי חשוב מכך, להעביר את הנושא מרטוריקה לפעולה.
6. שקיפות ושוויון בשכר
עשרות מדינות בארה"ב כבר החלו להפעיל חוקי שקיפות שכר ודרישה לפרסם טווחי שכר כבר בשלב פרסום משרה. נכון, בינתיים רק בארה"ב ישנם חוקים מחייבים בנושא, אבל ניתן להניח שבקרוב הם יגיעו גם אלינו, כחלק מהמאבק בחוסר שוויון בשכר.
אם בעבר מעסיקים סברו שמדיניות שכר היא עניינם בלבד, הרי שכעת גוברת הדרישה לשקיפות גם מצד מועמדים ועובדים: שני שלישים מהעובדים רוצים שקיפות מוגברת בנושא שכר ותגמולים. ההיגיון בדרישה לשקיפות בשכר הוא שקשה יותר לשלם לאנשים בצורה לא הוגנת כאשר המשכורות פתוחות לביקורת פומבית.
שכר ותגמולים היו הסיבה מספר אחת שבגללה עובדים מדור Y ו- Z עזבו את מקום עבודתם במהלך השנתיים האחרונות – כך עולה מ- Deloitte’s Global 2022 Gen Z and Millennial Survey.
עפ"י הסקר
- 46% מבני דור Z, ו- 47% מדור Y חיים מחודש לחודש ומודאגים שלא יוכלו לכסות את הוצאותיהם
- 26% מבני דור Z, ו- 31% מדור Y חוששים שלא יוכלו לפרוש לגמלאות ברווחה כלכלית
- 30% מבני דור Z, ו- 29% מדור Y מרגישים חוסר ביטחון כלכלי
- 43% מבני דור Z, ו- 33% מדור Y לקחו על עצמם משרה חלקית/מלאה בנוסף למשרה העיקרית שלהם.
לאנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש, יהיה חשוב לעזור לעובדים להבין כיצד מתקבלות החלטות בנוגע לשכר ותגמולים ולהבטיח שהם אכן מקבלים פיצוי הוגן. זה יהיה נושא רלוונטי במיוחד בהתחשב בכך שרמות האבטלה נשארות נמוכות, האינפלציה גבוהה ושוקי העבודה תחרותיים.
בתנאים כאלה, זה די שכיח שחברות צריכות להעסיק עובדים חדשים במשכורות גבוהות במידה ניכרת ממה שהן משלמות לצוות הקיים כדי לעשות את אותה עבודה. ללא טיפול, הדבר עלול לגרום לאי שוויון בשכר ולחוסר אמון.
7. שדרוג מיומנויות של אנשי HR
כדי לעמוד בציפיות המוגברות של מנהלים ועובדים, הכישורים והמיומנויות של אנשי משאבי אנוש צריכים גם הם להתפתח. מחקר מיומנויות ויכולות של משאבי אנוש, זיהה חמש יכולות ופעולות מפתח עבור אנשי משאבי אנוש: להאיץ תוצאות עסקיות, לקדם את היכולת האנושית, לגייס מידע, לטפח שיתוף פעולה ולפשט את המורכבות. מחקר נוסף שבדק את מוכנות אנשי מש"א לעידן הדיגיטלי, זיהה מיומנויות נוספות להן ידרשו אנשי משאבי אנוש בעתיד, כדי להיות יותר מבוססי נתונים. כיום, בשעה שלמנהל משאבי אנוש יש כלי Analytics הם יכולים בקלות רבה לזהות מגמות וחריגות ולקבל החלטות מבוססות נתונים.
יחד, מיומנויות וכלים אלו יסייעו לאנשי משאבי אנוש לפתח חשיבה דיגיטלית כדי לפתור אתגרים עסקיים, לשפר את התרבות, לשפר את חווית העובדים ולהניע את הפרודוקטיביות.
אלא שעדיין קיים פער גדול בין הציפייה למציאות. בעוד ש- 85% ממנהלי ה- HR הבהירו כי נתונים ויכולות הניתוח שלהם מהווים הם חלק חיוני מאסטרטגיית משאבי אנוש, רק ל-49% מהחברות יש כיום תרבות מבוססת נתונים.
2023 היא השנה לסגור את הפער הזה.
בקבוצת הלינקדאין שלנו יש כבר למעלה מ 2,100 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
