המשק הישראלי והעולמי חווה, באופן טבעי ומחזורי, גלי עלייה וגלי מיתון. בעוד בתקופות שגשוג כלכלי שאלת קיצוץ בכוח אדם נעשית באופן מושכל והוגן (למשל, פיטורי עובדים לא מתאימים באופן ברור), הרי שבתקופות של קושי כלכלי, כאשר מונחת על כף המאזניים ההוצאה הגבוהה ביותר בארגון – ההון האנושי, הארגון, ששואף להגיב מיידית בהחלטות אשר ייטיבו עם עימו בטווח הקצר, נוטה להיפרד מעובדים. קרי, פיטורים. במקרים רבים "פרידה" מסוג זה נעשית ללא שום תכנון, או חשיבה אסטרטגית.
"עובדים טובים קשה למצוא" – היא סיסמה שמתארת בדיוק רב את המציאות הארגונית הכוללת. יתרה מכך, לא רק ש"עובדים טובים קשה למצוא", אלא שקשה עוד יותר למצוא עובדים טובים שגם מתאימים לארגון ומשרתים את יעדיו בטווח הארוך.
גם כאשר נאלץ הארגון לצמצם את מצבת המשאב האנושי שלו, עליו לעשות זאת תוך הסתכלות אל עבר העתיד ולבחון אילו כישורים יצטרך הארגון בטווח של השנה שנתיים קדימה, ולאילו עובדים יזדקק הארגון על מנת לעמוד ביעדים שלו.
בנקודת זמן ההווה, בעוד לחץ המיתון נושף בעורף המנהל נראה כי תרומתם של עובדים מסויימים לארגון יכולה להיות נמוכה, עם זאת, כאשר הארגון יצא מהמשבר, דווקא תרומתם של עובדים אלו תהיה הכרחית ונצרכת ביותר. לכן, יש לעשות מאמץ עילאי לשמירה על העובדים האלו ולייצר עבורם אופק מקצועי ואישי.
אז איך עושים את זה? למרות התחזיות החוזרות ונשנות לתקופה קשה במשק הישראלי והעולמי, ארגונים חייבים לאמץ כבר היום תפיסה של ניהול כישורים וכשרונות בארגון, או במילים אחרות Talent Management. נגדיר שני שלבים אותם צריך הארגון לנהל:
- מיפוי יכולות הליבה של הארגון, הנדרשות על ידי העובדים על מנת להגיע ליעדים הנדרשים בטווח הארוך ובטווח הקצר. לדוגמא: לקיחת אחריות, יכולת תכנון, גישה אסטרטגית, חשיבה עיסקית וכו'.
- מיפוי יכולות העובדים הקיימים כיום בארגון. מיפוי שיעשה על ידי תהליך הערכת עובדים, כשלאחריה מתבצעת התאמה של יכולות העובדים ליכולות הליבה של הארגון. על פי מתודולוגית ה-Talent Management, מעריכים את העובד לא רק על פי ביצועיו בתקופה זאת אלא גם על פי נתוניו, יכולותיו, הידע שלו והפוטנציאל הגלום בו בעתיד. לדוגמה, ננסה להעריך מה תהיה תרומתו אם החברה תגדל ב-30%, או אם תהיה התרחבות במספר המוצרים וכו'. כמו כן, מנסים להעריך האם הוא יוכל להתמודד גם עם אתגרי החברה בעתיד ומהי חשיבותו לחברה בשלב זה.
חשוב לציין שחברות רבות מבצעות תהליכים של הערכת עובדים, אולם לרוב מדובר בתהליכים עצמאיים ולא מוסדרים, כאלו שאין בהם יכולת ניבוי או תכנון לעתיד העובד והארגון. על מנת ליישם גישה זו, שתהיה בעלת תכנון ארוך טווח גם כלפי העובדים, אך גם כלפי דרג המנהלים בארגון, חשוב שנבין ונפנים כי במידה והתהליך יתבצע באופן הנכון ועם יושר אינטלקטואלי, נצטרך להיפרד גם ממספר מנהלים שלא יתאימו לצרכי הליבה של הארגון, למרות שהם עשויים להיות אנשי ביצוע טובים.
לסיכום, אנחנו רואים כי ניהול כשרונות הוא כלי הכרחי למוכנות הארגון לתקופות שפל כמו גם לתקופות שגשוג. ניהול הכשרונות נכון יציג לנו תמונה ברורה של הכשרונות הקיימים, הנצרכים והפער הקיים, והוא זה שיסייע לנו לפעול בשיקול דעת ובראייה אסטרטגית קדימה, גם בזמני שפל ומשבר בהם נדרשים המנהלים לבצע החלטות קשות הקשורות לקיצוצים ופיטורים.
