"שלושת המרכיבים של תרבות ארגונית הם התנהגות, מערכות ופרקטיקות, המבוססות על סט ערכים מקיף". כך טוענת מליסה דיימלר, מי שכיהנה בתפקידי ניהול למידה ופיתוח ארגוני בחברות כמו אדובי, טוויטר ו- WeWork.
במאמר שפרסמה ב- Harvard Business Review מסבירה דיימלר שתרבות ארגונית טובה היא סינכרון של שלושת האלמנטים האלה, עם ערכי החברה. כאשר נוצרים ביניהם פערים, התרבות הארגונית נסדקת, והעובדים המוכשרים מתחילים לעזוב.
הפערים בין התנהגות, מערכות ופרקטיקות יכולים להתבטא בצורות שונות. חברה יכולה לדגול באיזון בין עבודה לפנאי, אבל לדרוש מהעובדים שלה להישאר מחוברים למייל ולהגיב בכל שעה (פער בין התנהגות למערכות). חברה יכולה להכריז על עצמה שהיא נותנת לאנשים הזדמנות להתפתח, אלא שבפועל היא לא מקצה זמן שיאפשר להם ללמוד במהלך יום העבודה (פער בין מערכות להתנהגות). חברה יכולה להכריז שהיא מעודדת חשיבה וקבלת החלטות עצמאית, אבל בפועל לקדם רק את מי שמתאים עצמו לקונצנזוס (פער בין התנהגות לפרקטיקה).
איך מגשרים בין פערים כאלה? דיימלר מציעה לבחון את ההתנהגות, המערכות והפרקטיקות הקיימות אצלכם בארגון ואת השילוב ביניהן.
התנהגויות
הבסיס לבניית תרבות ארגונית הוא לרוב הגדרת סט ערכים. אלא שהמבחן האמתי הוא כיצד מתנהגת הנהגת החברה – האם היא מיישמת את הערכים הללו, או לא. העובדים עוקבים אחר כל מה שהמנהלים שלהם עושים, ואם אלה לא מיישמים את ערכי הארגון, הרי שערכים אלה חסרי כל משמעות.
סט הערכים של הארגון והציפיות שלו מעובדיו, צריכים להיות ברורים לכולם: איזו התנהגות זוכה להוקרה והערכה? איזו התנהגות תעזור בקידום? …ובעיקר, מה המשמעות של כל אחד מהערכים שלכם. לדוגמה: מה המשמעות של "עבודת צוות" מבחינתכם? האם אתם מצפים ל"שיתוף פעולה יעיל באמצעות עזרה הדדית" או אולי דווקא ל"צוותי ביקורת"? שתי המשמעויות לגיטימיות, אבל לאיזו התנהגות מצפים בארגון שלכם?
כללי ההתנהגות המצופים מעובד צריכים להיות ברורים לו, ולחייב גם את המנהלים. האם המנהלים מאחרים לישיבות? האם מגיעים אצלכם לא מוכנים לישיבה? אם אלו דוגמאות המשקפות את התרבות והערכים הנהוגים בארגון שלכם, הרי שבמהרה הוא ייתפש כאדיש ולא יעיל.
לדברי דיימלר, כאשר כללי ההתנהגות ברורים, אפשר להתמקד בתרגול, מדידת ועידוד ההתנהלות הזו, במקום בזיהוי בעיות התנהגותיות.
מערכות
כל תהליך שבונים, כל מערכת מטמיעים, כל טכנולוגיה בה משתמשים, משפיעה על התרבות הארגונית, לטוב או לרע. לדברי דיימלר, אלו הן חמשת המערכות הן חובה בכדי לתמוך בתרבות הארגונית:
גיוס עובדים – הגדרה ברורה של התנהגות מצופה, היא בסיס חשוב בתהליך הגיוס. במקום לגייס עפ"י "התאמה לתרבות הארגונית" – שבדרך כלל משמעותה גיוס של אנשים אנחנו 'מתחברים אליהם' או 'נראים לנו כמונו' – עלינו לחפש אנשים שמתנהגים כפי שמצופה מעובדי הארגון. כך לא נגייס בהכרח אנשים שחושבים באופן דומה, אלא נעודד גיוון תעסוקתי ופרספקטיבות שונות, שרק יעשירו את התרבות הארגונית.
אסטרטגיה וקביעת יעדים – אלו שתי פעילויות הקשורות לתרבות הארגונית: חיבור אנשים להשגת מטרות משותפות, תוך מתן הנחיות באשר לתוצאות המצופות.
הערכה – כיצד מודדים אצלכם התנהגות ובאיזו תדירות? האם נותנים משוב רציף, והאם הוא מקבל משקל על פי מי שנתן אותו? חוסר אמון או חוסר בהירות לגבי הסטנדרטים ההתנהגותיים הנמדדים, רק גורם לפוליטיקה ארגונית וסביבת עבודה חשדנית ומעוררת חששות.
למידה ופיתוח – כאשר עובדים מרגישים שהפיתוח המקצועי שלהם, הערכות העובדים או סקרי שביעות הרצון אינם רלוונטיים, זה בדרך כלל משום שאין להם קשר למה שהארגון מעודד ומתגמל. בעיות בתרבות הארגונית עלולות להיווצר גם כאשר מונעים מעובדים בעלי ציונים נמוכים ללמוד ולהתפתח כצורת 'ענישה', במקום לספק להם את האפשרות ללמוד ע"מ להשתפר.
קידום – מה הם הקריטריונים לקידום בתפקידי ניהול? לאיזה התנהגות מצפים בכאלה תפקידים? אילו כישורים טכניים וניהוליים נדרשים? – כל אלה הם ביטויים של ערכים ותרבות ארגונית, אך לעיתים הם נתפשים כשרירותיים ע"י העובדים. אם הקריטריונים יהיו ברורים, העובדים שלכם לא יצטרכו 'להתחנף' למנכ"ל, להתחרות אחד בשני ולתמרן את דרכם בפוליטיקה הארגונית.
דיימלר מדגישה את החשיבות שבסינכרון בין תהליכים אלה, כך שישאבו אחד מהשני וישפיעו האחד על השני, ליצירת תרבות ארגונית טובה.
פרקטיקות
פרקטיקות כוללות הכל: מאירועי חברה, דרך האופן בו מנהלים ישיבות, תהליכי משוב ועד לאופן בו מתקבלות החלטות.
האם האופן בו מתקבלות החלטות חוזר על עצמו? האם אתם מצפים לעבודת צוות על בסיס שיתוף פעולה וקונצנזוס, או שזה בסדר שתהייה מידה מסוימת של מחלוקת? על מה צריכים המנהלים לדבר במפגשי הערכה ומשוב?
פרקטיקות צריכות להשתנות ככל שחלים שינויים בחברה – כשהיא צומחת, כשהיא ברה-אורגניזציה, כשהיא עומדת בפני איומים חדשים…
פרקטיקות שהוכיחו עצמן בעבר עלולות עד מהרה להתיישן, להפוך לחסרות משמעות ואפילו עלולות להיות מזיקות. אם בעבר לקחתם צוותים שלכם לגיבוש בחדר בריחה, הרי שהפרקטיקה שלכם צריכה להשתנות אם החברה שלכם שילשה את כמות העובדים שלה…
תרבות ארגונית אינה מסתכמת בשעורי יוגה, בר חופשי או פעילויות גיבוש. ארגונים מכירים בכך שתרבות לא מתגבשת בקלות ושלוקח זמן ליישם אותה. אבל אם באמת מגדירים איזו התנהגות מצופה בארגון, מזהים את המערכות שיתמכו בה ומפתחים פרקטיקות שיסייעו לעובדים ולארגון להשתפר, אזי, מסכמת דיימלר, אפשר לסגור את הסדקים בתרבות הארגונית, ולמנוע מהאנשים המוכשרים שלכם לומר: "יש פה תרבות ארגונית… אבל אני עוזב"….
הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!
