אירועי השנים האחרונות הובילו אנשים לייחס חשיבות רבה יותר לרווחתם, לאוטונומיה, לפיתוח מיומנויות ולתחושת המטרה – הן בחייהם האישיים והן בעבודה. העובדים מצפים כיום להרבה יותר מהמעסיקים שלהם, ואם הצרכים האלה לא מתממשים, אנשים פשוט עוזבים.
מהצד השני, עסקים שואפים להשאיר את האנשים שלהם מעורבים, מסופקים ומחוברים לארגון ולכן הם משכללים את הצעת הערך של העובדים שלהם (EVP) – הטבות חדשות, רווחה, יותר גמישות והזדמנויות נוספות לפיתוח מקצועי ואישי. ובצדק.
אך האם אנו מתעלמים משיקול מרכזי בכל הנוגע לשימור העובדים? – מהעבודה עצמה?
קאל ניופורט, מדגיש בספרו Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World שעובדים ששהון שלהם מבוסס על ידע, אלה שתפקידם "לחשוב למחייתם", עוסקים במרבית זמנם ב'עבודה שטחית' – משימות בעלות ערך נמוך, מקוטעות ותגובתיות, כגון מענה למיילים והודעות, השתתפות בפגישות מיותרות וכד', במקום לעסוק ב'עבודת עומק' – עבודה תובענית מבחינה קוגניטיבית, שדורשת בתשומת לב, ומובילה לתוצרים בעלי ערך גבוה – עבודה הכוללת פתרון בעיות מורכבות, יצירתיות, חדשנות, קבלת החלטות אפקטיבית וכד'. 'עבודת עומק' היא אמנם עבודה קשה אבל התמורה היא עצומה – עם עלייה הן באיכות והן בכמות התפוקות, העובד מרוצה הרבה יותר.
ניופורט מדגיש שרוב העסקים מטפחים סביבת עבודה שטחית: "עבודת עומק היא כמו מעצמת-על בכלכלת המאה העשרים ואחת התחרותית שלנו", הוא כותב.
היתרונות העסקיים והאינדיבידואלים של אימוץ עבודת עומק הם רבים, אך מעט מאוד ארגונים נותנים את המרחב, ההרשאה, ההשראה וההזדמנות להגיע לשם.
אין ספק שהמשבר של השנים האחרונות היווה זרז לתופעת העבודה השטחית. אנשי משאבי אנוש התרכזו בלהבטיח שהעובדים ירגישו מחוברים חברתית לעמיתיהם, למרות שהם נפרדים פיזית. אבל כעת זה הזמן לחזור לאיזון ולהציע ערכים ממשיים. למעסיקים יש כעת הזדמנות להתבלט בשוק תחרותי על ידי תרבות ארגונית של עבודה תכליתית.
זה הזמן להעמיק
עסקים צריכים להשתמש כיום בכל הכלים העומדים לרשותם כדי לשמר עובדים, למשוך כישרונות חדשים ולהבטיח הצלחה כלכלית מתמשכת – זה הזמן לשכלל את הצעת הערך לעובדים ולבלוט בתחרות על הטאלנטים, מבלי שיהיה לזה תג מחיר גבוה מדי.
אז מהם שמונת העקרונות האסטרטגיים והטאקטיים שיעזרו לכם לעבור מעבודה שטחית לעבודת עומק?
1. למדו את העובדים ללמוד
עפ"י גרטנר, זו השנה הרביעית ברציפות בה בניית כישורים ומיומנויות קריטיות היא העדיפות הראשונה של מחלקות משאבי האנוש.
אם ניקח בחשבון גם מחקרים עדכניים שבחנו את הסיבות לתחלופת עובדים והצביעו על כך ש-30% מהעובדים מציינים שהסיבה לעזיבת מקום העבודה היא שאין להם הזדמנות לצמוח ולהתפתח בארגון, הרי שעבודת עומק יכולה להיות אסטרטגיה מצוינת לפיתוח האנשים שלכם.
חידוד המיומנות של עבודת עומק היא מרכיב חיוני בלמידה והתפתחות מוצלחת. רכישה של כל מיומנות חדשה דורשת מיקוד בכוונה, יכולת לעמוד מול הסחות דעת ותרגול חוזר. אם אתם מעודדים עובדים ללמוד כיצד להתעמק בעבודה, הם לומדים במקביל כיצד לרכוש כל מיומנות חדשה בצורה יעילה יותר.
2. תחושת מימוש עצמי
…"עבודה היא בדרך כלל יותר מאשר אמצעי השתכרות. זה מקור לתכלית ומשמעות – מקום בעולם", כתב בניו יורק טיימס צ'רלס דוהיג, הסופר והעיתונאי זוכה פרס פוליצר. וזה נכון במיוחד כשמדובר בעובדי ידע "החושבים למחייתם".
עבודת עומק והדרישות הקוגניטיביות שהיא מחייבת יכולות לתרום לתחושת הייעוד של העובד בעבודתו. ברקע ההתפטרות הגדולה שעדיין מהווה דאגה רצינית לארגונים בימים אלה, מעסיקים צריכים למצוא דרכים חדשות לשמור על האנשים שלהם מאושרים ומעורבים. החופש שאתם נותנים לאנשים שלכם להשקיע זמן בעבודה מספקת יותר הוא מרכיב מרכזי בכך. בנוסף, זו אולי אחת מאסטרטגיות הבודדות לשימור הטאלנטים שאינן דורשות השקעה כספית.
3. אמון בעובדים ומתן אוטונומיה
אם העובדים שלכם מרגישים שהמנהלים אינם סומכים עליהם באופן מלא שיבצעו את העבודה, הם עלולים להרגיש שהם צריכים להוכיח את הנוכחות והפרודוקטיביות שלהם באמצעות צורות עבודה שקופות יותר. לדוגמה, על ידי מענה מהיר לאימייל או להודעות מיידיות, השתתפות בכל הפגישות מבלי לשאול לגבי הרלוונטיות שלהן, או תיעדוף משימות שאחרים ביקשו על פני העבודה ברשימת המטלות שלהם.
אלא שכך העובדים שלכם מתמקדים במשימות הקלות ובעלות הערך הנמוך, שאינן ממקסמות את הערך של הכישורים האמיתיים שלהם – אלה שבגללם העסקת אותם מלכתחילה.
תנו להם את תחושת האוטונומיה ואת החופש להשתחרר מהמיילים שלהם ולא להגיב לפרקי זמן ארוכים, על מנת שיוכלו להתמקד במשימות בעלות הערך הגבוה.
4. הזכות לומר לא
בהמשך לסעיף הקודם, למצג הזמינות המלאה, עובדים רבים ירגישו גם את הלחץ לומר כן לכל משימה שתוטל בדרכם כדי להפגין רמות פרודוקטיביות גבוהות. אלא שאם לעובדים שלכם יש יותר מדי משימות שטחיות, לא יישאר להם זמן לעבודת עומק.
אתם חייבים לאפשר להם לומר לא, ולסמוך עליהם שהם יודעים את המגבלות שלהם ומתי צריך לעצור.
5. מפנים זמן ומקום לעבודת עומק
עודדו את העובדים לשריין מראש זמן לעבודת עומק ולחסום אותו ביומן שלהם. זה אולי נראה מובן מאליו, אבל ניופורט מדגיש שצריך הרבה יותר כוח רצון כדי לעשות עבודת עומק בשעה אתה עוסק בטריוויאלי ובדחף של הרגע מחליט לעשות משהו שמצריך מאמץ קוגניטיבי, מאשר אם אתה מתכונן אליו מראש.
ולא פחות חשוב – אפשרו לעובדים את המרחב הפיזי התומך בעבודת עומק. משרד עמוס בחלל פתוח לא יאפשר לעובדים שלכם להתרכז כפי שצריך, אז צרו חללים שקטים במשרד או אפשרו לעובדים את הגמישות לעבוד מהבית.
6. הגדירו מהי עבודת עומק
במקביל לתכנון ה"מתי" וה"איפה" של עבודת עומק, ודאו שלעובדים שלכם ברור גם ה"מה" של עבודה כזו. כדי להפיק את המקסימום מעבודת עומק, אתם רוצים להבטיח שהעבודה מותאמת לצוות הרחב יותר ולמטרות העסקיות. זה לא אמור להכתיב לעובד במה עליו להתמקד, אלא לאפשר דיון פתוח בין המנהל לעובד כדי להבטיח מיקוד במה שחשוב.
7. שיחות מעקב
הנחו את המנהלים לדון בנושא באופן קבוע בשיחות השוטפות, הן ברמת הפרט והן ברמת הצוות: איפה נקודות הכאב? האם גורמים חיצוניים, כמו ציפיות מעמיתים אחרים, מעכבים אותם? או להיפך, האם הם התקדמו? לא רק שהשיחות הללו יעודדו שיתוף ידע, אלא גם יהוו תזכורת לכך שזהו סוג העבודה לו הארגון מצפה.
8. דוגמה אישית
חלק גדול מהאופן שבו נוצרת תרבות ארגונית הוא דרך התנהגויות ופעולות של המנהלים. אם הם שולחים מיילים מאוחר בלילה, או מגיבים באופן מידי לאורך היום להודעות, אז המסר שהם מעבירים לעובדים הוא שזה מה שמצפים גם מהם.
מנהלים צריכים לתת דוגמה, ולהראות שהם עצמם נוקטים בשיטה של תיעדוף עבודת עומק, כדי שהארגון כולו יוכל לראות שינוי התנהגות אמיתי בנושא.
אם תיצרו תרבות ארגונית המעודדת עבודת עומק, השינוי בתפוקות הן מבחינת האיכות והן מבחינת הכמות, יהיה מורגש. זהו התחום שבו העבודה הטובה ביותר מתרחשת ביעילות, ולכן מהווה מסלול בר-קיימא להגברת הפרודוקטיביות.
בקבוצת הלינקדאין שלנו יש כבר למעלה מ- 1,950 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
