בעוד שמותג עסקי / מותג החברה מתייחס לאופן שבו השוק תופס את החברה, ולאופן שבו לקוחות מבדילים בינה לבין מתחרות, מיתוג מעסיק פונה פנימה ועוסק באופן שבו עובדי החברה ומועמדים לגיוס חווים אותה.
מיתוג מעסיק הוא הגדרה ברורה הצעת הערך לעובדים (EVP), הערכים והתרבות שלה, והוא מדגיש ומבליט את מה שמייחד אותה, בהקשר של גיוס, שימור ורתימת עובדים למהלכים הארגוניים-תדמיתיים-עסקיים.
EVP אפקטיבי צריך לשקף את מותג המעסיק ולטפל באספקטים השונים של חווית העובד. הוא משקף את הערכים שחשובים לארגון ומגדיר את עסקת ה"תן וקח" במובן של הערכים להם אתם מצפים מהעובדים, כמו גם אלו שהם יכולים לקבל מכם בתמורה.
אבל האם התפיסה המקובלת שבה אין בהכרח קשר ישיר בין המותג העסקי למיתוג המעסיק, יכולה להתקיים? – מאמר חדש ב- Harvard Business Review טוען שלא!
הכותבים, קן בנטה ומייקל ווטרס, מצביעים על הבעייתיות בנתק שקיים בין מיתוג מעסיק, שלעיתים מתמקד בהטבות כגון happy hours, ארוחות צהריים ללא עלות, או חופשה ללא הגבלה, לבין האסטרטגיה העסקית.
לדבריהם, נתק כזה לא יתכן, וכשבאים לבנות מיתוג מעסיק, יש לקחת בחשבון כיצד הוא יועיל ללקוחות ולעסק עצמו – למעשה מותג המעסיק צריך לצמוח מתוך המותג העסקי ולגרום לכך שתגייסו ותשמרו את סוג הטאלנטים שיתרמו למימוש ההבטחה שלכם ללקוחות.
אז אם דיברנו על מותג עסקי, מותג מעסיק ומה שביניהם, הרי שהכתובים מציעים לחשב מסלול מחדש, לוותר על המונח "מותג מעסיק" ולהתרכז במה שביניהם, באינטגרציה אותה הם מכנים "ממד ההטאלנט", שהוא חלק מהמותג העסקי. בניית ממד הטאלנט נעשית בשלושה שלבים ובהובלת ההנהלה ולא מחלקת ה- HR.
שלב 1 – להגדיר מסגרת
הגדירו מהן תכונות המפתח, ההתנהגויות והמוטיבציות להצלחה שאתם מחפים אצל האנשים שלכם, בכדי שיוכלו לממש את ההבטחה של המותג העסקי. הכותבים הציגו לדוגמה חברת אופטיקה שרצתה לשנות את המסר שלה מ"מצויינות טכנית באופטיקה" ל"שיפור איכות החיים של הלקוחות", ולכן התאימה את הקריטריונים של הטאלנט, כך שלא יתמקדו רק בממד הטכני, אלא גם בעבודת צוות, אמפטיה ועוד.
שלב 2 – לתקף את המסגרת
בדקו מול העובדים האם המסגרת שהגדרתם (תכונות, התנהגויות, ערכים…) באמת קריטיות להצלחה. כיצד לדעתם מועמדים פוטנציאלים יגיבו? והאם הערכים שהגדרנו ברורים?
כמו כן, חשוב שתקבלו מהעובדים משוב אמתי וביקורתי אודות מה שצריך לשנות בארגון בכדי לגייס, לשמר את האנשים הטובים ביותר, ולעודד מוטיבציה לאורך זמן.
מעבר לכך, מומלץ גם לקבל משוב מעובדים חדשים וממועמדים, על תפיסתם לגבי האסטרטגיה של החברה, תחושת המטרה, איכות המוצר / שירות וכד'.
שלב 3 – ליישם את המסגרת
השלב האחרון הוא שילוב המסגרת תיקפתם, באסטרטגיה ובתרבות הארגונית. משמעות הדבר היא שאתם מתגמלים עובדים גם על תכונות, התנהגויות וערכים מופשטים. כלומר, אם עבודת צוות היא אחד מערכי הליבה שלכם, עליכם לתקשר את זה לעובדים, להסביר מה המשמעות מבחינתם, לבנות מדדי ביצוע מרכזיים (KPIs) ולתגמל את מי שעושה את המיטב.
היכולת של החברה למשוך אליה עובדים מצוינים, ולטפח אותם לאורך שנים, תלויה במידה רבה באותו "ממד הטאלנט" הנובע מהמותג העסקי, וביכולת שלכם לתקשר את סיפור החברה פנימה והחוצה. המסר הברור שמועבר לעובדים על ידי מגוון רחב של פעולות, מגביר את תחושת המחוברות (engagement), השייכות וההזדהות עם החברה. הוא בונה נאמנות של העובדים לחברה, ומגביר את הרצון לקחת חלק בפעילות החברה ובגיוס מועמדים ולקוחות, ועושה אותם, בסופו של דבר, לשגרירי מותג.
