מחקרים מדעיים רבים הוכיחו מזה זמן רב, כי ההשקעה באנשים הנכונים ממקסמת את ההחזר לארגון, וכי למעשה, למספר מצומצם של עובדים איכותיים יש השפעה מרבית על התוצאות העסקיות:
האחוזון העליון של כוח העבודה, אחראי ל-10% מהתוצאות,
חמשת האחוזים העליונים, ל- 25%
ועשרת האחוזים העליונים, ל- 80% מהתוצאות!!!
אלה העובדים שמעלים את רף הביצועים של עמיתיהם, ובפרט של הכפיפים שלהם. הם מנחילם התנהגות מנצחת וקובעים תרבות של ביצועים גבוהים. די בכך שתוסיפו עובד כזה לצוות, בכדי שהיעילות של האחרים תעלה ב- 5-15%. לכן, לא מפליא שמחקרים מצביעים על קשר בין השקעה בפיתוח האנשים הנכונים, לבין הביצועים העסקיים של הארגון.
היה זה הנרי פורד שאמר ובצדק: "הדבר הגרוע יותר מהשקעה בעובדים שאחר כך עוזבים, הוא לא להשקיע בהם ושהם יישארו".
אבל ברור שבעולם של משאבים מוגבלים אין אפשר להשקיע בכולם, ולכן, יותר ויותר ארגונים משקיעים מאמץ בזיהוי "האנשים הנכונים", על-מנת למקסם את ההחזר על ההשקעה.
ומיהם אותם "אנשים נכונים"? – אלו העובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה (HiPo).
הפוטנציאל הגבוה קובע את הגבול העליון של יכולת הפיתוח של העובד/ת. ככל שהפוטנציאל גבוה יותר, הפיתוח שלו יהיה מהיר וזול יותר, ויבטיח החזר טוב יותר על ההשקעה.
דר' תומס צ'אמרו, מומחה בפסיכולוגיה עסקית, דר' סימור אדלר, מומחה בפסיכולוגיה ארגונית ורוב קייזר, נשיא קייזר פתרונות מנהיגות, בדקו כיצד ניתן לזהות בעלי פוטנציאל גבוה, ופרסמו את ממצאיהם ב- Harvard Business Review.
החוקרים מצביעים על שלושה פרמטרים מרכזיים, שלטענתם מהווים מכנה משותף לעובדים אלה.
אבל, ראשית לטענתם, יש להחליט על "פוטנציאל למה"?
במקום לחפש את בעלי הפוטנציאל לקידום, יש לזהות את בעלי הפוטנציאל לתרומה לארגון
לדברי החוקרים, ברוב המקרים, ארגונים מחליטים במי להשקיע על סמך פוטנציאל הקידום האישי של העובד – הפוטנציאל להתקדם בשני דרגים/תפקידים במהלך חמש שנים.
אולם הם חולקים על תפיסה זו, שכן, לדבריהם, היכולת של עובד להתקדם במסלול הקריירה האישי שלו, אינה בהכרח מעידה על תרומה משמעותית לארגון.
למעשה, למרבית ההנהגה בארגון (ואין מחלוקת על כך שהתקדמו בסולם הדרגות), אין השפעה חיובית על הצוותים שלהם ועל הארגון, מרגע שכבשו את הפסגה. להערכתם, לפחות מחצית מהמנהיגים לא יוצרים מחויבות ומחוברות בקרב העובדים שלהם, ונכשלים בהנעת הצוותים שלהם לביצועים גבוהים. למעשה, לא חסרים מנהגים שהופכים צוותים מצטיינים לצוותים מדרג ב'.
לכן, במקום לחפש את בעלי הפוטנציאל לקידום, יש לזהות את בעלי הפוטנציאל לתרומה לארגון – אלה שיניעו את הביצועים הארגוניים ויהוו גורם מכריע בהצלחתו.
למרבה המזל, המחקר של השלושה מעלה כי ללא קשר למשרה או לתעשייה ספציפית, לאנשים כאלה יש תכונות משותפות, הניתנות לאיתור ולמדידה כבר בשלבים הראשוניים של תהליך הזיהוי:
יכולת
המנבא הראשון לפוטנציאל הוא היכולת למלא את התפקיד, כלומר, הידע והכישורים לבצע את המשימות העיקריות במסגרת התפקיד.
לשם זיהוי היכולת יש לבצע בדיקה מדגמית, בה בוחנים את יכולתו של המועמד לבצע משימות רלוונטיות לתפקיד. אולם ככל שמדובר ביכולת המועמד להצטיין בהמשך בתפקידים בכירים ומורכבים יותר, יש לבחון את יכולתו ללמוד ולסגל ידע וכישורים חדשים. המנבא לכך הוא ה- IQ והיכולות הקוגניטיביות. בלמידה יש מרכיב קוגניטיבי חשוב, אך גם מוטיבציה לרכוש ידע ויכולות, באופן מהיר ותוך גמישות מחשבתית.
כמובן שכל תפקיד דורש מעבר ליכולות קוגניטיביות. לדוגמה, בתפקידים בכירים נדרשים חשיבה אסטרטגית, חזון, דמיון, יצירתיות, יוזמה עסקית ועוד.
כישורים חברתיים
המנבא השני בסדר, משקף את החשיבות העולה של עבודת צוות ושיתופי פעולה בעולם העבודה המודרני. עובדים צריכים להסתדר אחד עם השני ולזכות בתמיכה של הממונים עליהם ושל עמיתיהם.
תחת ההגדרה של כישורים חברתיים, קיימות שתי יכולות בסיסיות: היכולת לנהל את עצמך והיכולת לנהל אחרים (מערכות יחסים).
ככל שמדובר בתפקידים מורכבים יותר, על המועמד לנהל תחילה את עצמו במצבי לחץ גובר, בהתמודדות עם משברים וביכולת להתנהל בכבוד וביושרה. בנוסף, עליהם להיות מסוגלים לבנות ולתחזק יחסי עבודה, לפתח רשת של קשרים עסקיים וחברתיים (נטוורקינג), ולהיות בעל יכולות השפעה וכושר שכנוע מול בעלי עניין שונים בארגון. ככל שהתפקיד בכיר יותר, נדרשים גם כישורי פוליטיקה ארגונית מורכבים – היכולת לקרוא את מי שעומד מולך, לפצח מסרים סמויים, ולמצוא פשרות בין בעלי אינטרסים סותרים.
הכישורים החברתיים הם בליבת האינטליגנציה הרגשית (EQ) ולכן היא הכרחית לזיהוי בעלי פוטנציאל גבוה. ניתן לזהות אותה בשורה של מבדקים פסיכומטריים ופסיכולוגיים, ואף לשכלל אותה באמצעות למידה ופיתוח.
דחף / הנעה
הפרמטר השלישי בחשיבותו הוא הנכונות והמוטיבציה לעבוד קשה, לחתור להישגים ולעשות הכל על-מנת להצליח בתפקיד. מדובר באמביציה בלתי נגמרת להמשיך ולהתקדם ולא להסתפק בקיים.
זהו למעשה קטליזטור שרק מגביר את ההשפעה של שני הפרמטרים הקודמים: יכולות וכישורים חברתיים, בכל הקשור להצלחה בעתיד. הדחף הוא זה שקובע עד כמה היכולות והכישורים החברתיים יבואו לידי ביטוי ומיצוי בעתיד.
הדחף יכול להימדד על ידי מבדקים סטנדרטיים של אמביציה ומוטיבציה להישגים. הוא יכול להיות מזוהה גם באופן התנהגותי – עד כמה קשה האדם עובד, המוכנות שלו לקחת מטלות נוספות, רצון להרחבת אחריות וסמכויות ואפילו נכונות להקרבה. לדוגמה, תפקידים בכירים רבים דורשים חשיבה גלובלית ורב תרבותיות. הנכונות לבצע רילוקיישן, גם אם זה כרוך באי נוחות, על מנת לרכוש ניסיון ולפתח יכולות אלה, היא זו שעושה את ההבדל בין עובד מוכשר לבעל פוטנציאל גבוה.
לסיכום אומרים החוקרים, ארגונים יוכלו לשפר את יכולות זיהוי בעלי הפוטנציאל הגבוה, אילו רק יתמקדו בשלושת המזהים הנ"ל. אין הרבה אנשים שהם גם בעלי יכולות גבוהות, גם כישורים חברתיים וגם דחף עז להצליח. אבל אם תתמקדו בהם ותפתחו אותם, תבטיחו החזר גבוה על ההשקעה.
בהזדמנות זו, כדאי תקראו גם את הפוסט שלנו: ארגונים לא יודעים לזהות את בעלי הפוטנציאל להנהגה שלהם
מה דעתכם? – שתפו
הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!
