ארבע טעויות שסביר שאתם עושים לגבי עובדים עם פוטנציאל גבוה

למרות שפסיכולוגים עוסקים בהערכת הפוטנציאל שלנו כבר למעלה ממאה שנה, הרי שרק בשנים האחרונות אנשי משאבי אנוש התחילו לעסוק בזיהוי העובדים בעלי הפוטנציאל (HiPos) – אלה שבסבירות גבוהה, יתרמו משמעותית לתוצאות העסקיות של הארגון בעתיד. כך ש- HiPo הוא מי שכנראה יהפוך בעתיד לשחקן מפתח בארגון ולכן חשוב להשקיע בו, לפתח את יכולותיו המקצועיות וכישוריו ולשמר אותו בארגון.
גם אם כיום יש לארגון שלכם שדרה יציבה של טאלנטים ואנשי מפתח, הרי שהם לא יישארו שם לנצח, ומכאן החשיבות של הכנת 'שחקני ספסל' שיבטיחו את הצלחת הארגון בעתיד. החלופה לכך היא החלפת הטאלנטים ואנשי המפתח במועמדים חיצוניים – חלופה שהיא הרבה יותר יקרה ועם פחות סיכויי הצלחה, שכן גם אם גייסתם מועמדים עם כישורים מתאימים, הם לא בהכרח ישתלבו בתרבות הארגונית.
Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, פרופ' לפסיכולוגיה עסקית באונ' קולומביה וב- University College London, המכהן גם כ- Chief Talent Scientist בקבוצת Manpower ומחבר הספר The Talent Delusion, טוען במאמר מאתגר שפרסם בפורבס, שתוכניות ה- HiPo של ארגונים רבים, לוקות בחסר וזאת בלשון המעטה.
מחקר של Corporate Research Forum תומך בדבריו ומעלה כי 53% מהארגונים אינם מרוצים מתוכניות ה- HiPo שלהם. ובהתחשב בעובדה שהסקר נערך בארגונים מובילים, עם פרקטיקות HR מפותחות, הרי שסביר להניח שבארגונים אחרים המצב אפילו גרוע יותר.
למעשה, הסקר העלה שאפילו בקרב אותן חברות מובילות, ב- 73% מהמקרים ההנחה לגבי מיהו HiPo, מתבססת אך ורק על הציון שניתן לעובד ע"י המנהל הישיר שלו.
וזו לא הבעיה היחידה עליה מצביע Chamorro-Premuzic ומונה במאמר ארבע טעויות נוספות שסביר שאתם עושים בתוכניות ה- HiPo שלכם:

1. ביצועים לא מעידים על פוטנציאל

אחת הסיבות לכך שתוכניות ה- HiPo אינן עובדות, היא שהן ברובן מבוססות על ביצועי העובדים, ולפעמים רק עליהם.
לדברי Chamorro-Premuzic זה בעייתי משום שגם אם ארגונים מודדים נכון את הביצועים (ולטענתו, בארגונים רבים המדידה הזו בעייתית בפני עצמה), הרי שאותם בעלי ביצועים גבוהים, לא בהכרח יצליחו בתפקיד בדרגה גבוהה יותר. זאת משום שכאשר עובד מקודם לתפקיד ניהולי, או מנהל מדרג ביניים מקודם לתפקידי ניהול בכיר, הוא צריך להימדד עפ"י סט כישורים ויכולות שונים מאלה שבתפקידו הנוכחי.
יתרה מזו, עובדים מוכשרים רבים, כלל לא מעוניינים בתפקידי ניהול, ומעדיפים להתמקד במה שהם יודעים לעשות על הצד הטוב ביותר, כחלק מצוות. וכך תוכנית ה- HiPo מניבה תוצאות פרדוקסליות: העברת אנשים מתפקיד בו הם טובים, לתפקיד שאין להם כישורים או רצון לבצע.
וזו תמצית ההבדל בין ביצועים לפוטנציאל: ביצועים עוסקים במה שהעובד יודע לעשות. פוטנציאל עוסק במה שהוא יכול לעשות. העובדה שהעובד מצטיין ב- X, אינה מעידה שיצטיין ב- Y, כאשר X ו- Y שונים מהותית האחד מהשני. כך שאם רוצים להעריך את הצלחת העובד ב- Y, יש לנתח את הכישורים והיכולות הנדרשים לכך, ולא את היסטוריית הביצועים של העובד ב- X. כמובן שיש עובדים שיצטיינו בכל דרגות התפקידים, אבל מספרם זעום ולא ניתן לבסס את תזרים ה- HiPo שלכם על מעטים כל כך.

2. בולטות אינה מעידה על יעילות

כ- 90% מתוכניות ה- HiPo מתמקדות בפוטנציאל לניהול בכיר, וזה הגיוני בהתחשב בכך שמנהלים בכירים מקבלים החלטות אסטרטגיות, אחראיים למרבית המשאבים של הארגון, לתרבות הארגונית ולמחוברות העובדים.
אבל יש הבדל בין מי שמצטייר לכאורה כמנהיג, לבין מי שמשיג תוצאות. למעשה.
התכונות הנדרשות בכדי לבלוט, אינן רלוונטיות כשמדובר ביעילות, ולעיתים הן אפילו מזיקות. למשל, מי שכל הזמן מנסה לקדם את עצמו, סולל את דרכו בנבכי הפוליטיקה הארגונית ועוסק בנטוורקינג, יבלוט. זו הסיבה שמנהלים רבים הם בטוחים בעצמם, כריזמטיים ולפעמים אפילו נרקיסיסטים.
אלא שבכדי להשיג תוצאות, מי שמנהל עובדים צריך להיות בעל עין טובה לאנשים, אמפטי, מודע להשלכות של מעשיו – תכונות שפעמים רבות חסרות למי ששקוע בעצמו ורק חושב כיצד להתקדם. זו הסיבה שפעמים רבות דווקא אלה מצטיירים כ- HiPo מתגלים ככישלון, בעוד אחרים שיש להם את הכישורים להיות מנהלים יעילים, נשארים מתחת לרדאר.
עוד על מה צריך בכדי להיות מנהל מוכשר, תוכלו לקרוא באחד הפוסטים הפופולריים ביותר שלנו: פעם אחר פעם, האנשים הלא נכונים מקודמים. כיצד ניתן למנוע את זה?

3. פיתוח ללא אבחנה

ארגונים מוציאים יותר מדי כסף על פיתוח עובדים, רק משום שהם אינם מזהים את ה- HiPo הנכונים, וגם כשהם מזהים את ה- HiPo ומודדים בצורה יעילה את הפוטנציאל, תמיד יהיה צורך בפיתוח נוסף של העובד.
למעשה, המשמעות של פוטנציאל היא שיש לעובד תכונות ויכולות שיאפשרו לו להצליח בתפקיד העתידי, וזאת בהנחה שהארגון יטפח את הפוטנציאל הזה. למשל, תכונות כגון IQ, אינטליגנציה רגשית, אמביציה ואלטרואיזם הן תכונות שנרכשו כבר בשלבים מוקדמים של הילדות, ומשמשות מנבא טוב להצלחה כמנהל בעתיד.
אלא שזה לא אומר שאם זיהינו את התכונות האלה אצל עובד, הוא בהכרח יוכל לממש את הפוטנציאל. למעשה, העובדה שיש לו את התכונות האלה מעידה שאם יקבל הדרכה ופיתוח, יש לו סיכויים גבוהים יותר לממש את הפוטנציאל. וחשוב גם לזכור שלא משנה עד כמה ה- HiPo שלכם נראה מוכשר ומבטיח, תמיד יהיו לו גם תכונות שליליות ואפילו כאלה עלולות להיות הרסניות.

4. הצד האפל של בעלי הפוטנציאל הגבוה

עקרון פארטו קובע ש-20% מהעובדים אחראיים ל- 80% מהתוצאות העסקיות (ביצועים, הכנסות ורווחיות).
באותה מידה, 20% מהעובדים גורמים ל- 80% מהבעיות, ולעיתים קרובות מדובר באותם אנשים!
כלומר, אותם עובדים חיוניים להצלחה, שללא ספק גם מודעים לכך, לעיתים קרובות מתנהגים כמו דיוות שקשה לנהל.
למעשה, להרבה מנהלים מבריקים יש בעיה עם קבלת סמכות, בעיקר כאשר הפרופיל האישיותי שלהם הוא בעל אופי יזמי. ולא חשוב עד כמה אדם מבריק, תמיד יהיו לו תכונות לא רצויות. כך שכאשר אנשי HR מתמקדים רק בחוזקות ומתעלמים מהצדדים הבעייתיים, הם רק יוצרים בעיות להם ולאחרים.
אז אם אתם רוצים לנהל מתודולוגיה נכונה לזיהוי בעלי הפוטנציאל, שווה לתת את הדעת על הנקודות שהעלה Chamorro-Premuzic במאמרו.

הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!