ככל שהעבודה ההיברידית הופכת לנפוצה יותר, מנהלים בוחנים מחדש את נושא התפוקות
ארגונים רבים אומרים שהם ימשיכו לאפשר עבודה מרחוק בצורה כלשהי, בעיקר באופן היברידי, בהתאם לתפקיד, לפונקציה הארגונית ולמחלקה. החלטה זו משתלבת עם מחקרים שהעלו שאחוז ניכר מהעובדים מעדיף גמישות, גם כאשר ניתן בפועל לחזור למשרד ללא חשש.
מנהלי משאבי אנוש מטילים ספק ביכולתם לאמוד כראוי את התפוקה העתידית של עובדים מרוחקים על בסיס התנהגותם במהלך אירוע של פעם בחיים כמו משבר הקורונה, אם כי זו ההשוואה היחידה שיש לרוב הארגונים.
בהיעדר נתוני חיזוי מהימנים, חברות מסוימות מצפות להמשיך למדוד פרודוקטיביות על בסיס דיווחים עצמיים של עובדים ומנהלים. אלא ששיטות מדידה כגון נוכחות עובדים (שרלוונטיות במגזרים מסוימים ובאחרים פחות) או לחילופין שיטות פולשניות יותר ואף שנויות במחלוקת, של מדידת פעילות, אינן בהכרח אינדיקציות לפרודוקטיביות. גישה מסוג זה מעודדת את המנהלים להסתכל על פרודוקטיביות כמשהו שהם אמורים "לראות במו עיניהם".
אם כך, עולה השאלה מדוע בכלל צריך למדוד את התפוקה? אלא שבסופו של דבר, כאשר ארגון משפר את התפוקה של האנשים שלו, התוצאות מובילות לכך שהם עובדים טוב יותר, חכם, קשה ומהיר יותר.
מעקב אחר יעילות – הזמן שלוקח לעובדים להשלים משימות בכל שבוע או חודש – יגלה מגמות חשובות ומתמשכות לשיפור. אלא שהיכולת לסיים פרויקט גדול בזמן קצר אינה מעידה בהכרח על איכות העבודה.
עפ"י מכון גאלופ, חלק ממנהלי משאבי האנוש טוענים כי הם ויתרו לחלוטין על האובססיה שלהם למדידת ביצועים. בעיניהם העיסוק בתפוקה של עובדים, בעיקר של העובדים מרחוק גם אם רק בחלק מהזמן, מסתכם בסוגיית אמון – עניין של תרבות ולא ניהול ביצועים.
אחרים אינם משוכנעים, והשאיפה שלהם למדוד פריון נמשכת. הם חייבים לעשות זאת לשיטתם, ולו רק כדי לפתור את הסוגייה לפני שהיא הופכת לבעיית ניהול. לאלה אנו אומרים: חשבו גם על קנה מידה בו תוכלו להשתמש בכדי למדוד את עבודתו של עובד במונחי הערך שהוא מביא לחברה, או תכננו דרך אחרת למעקב אחר איכות בשילוב עם יעילות.
פרודוקטיביות צריך לנהל
מנהלים הם אלה שאחראים על הפרודוקטיביות, שהיא, בהגדרה, סוגיה של ניהול, גם אם לא רוצים או לא יכולים למדוד אותה באמצעים מסורתיים.
עשרות שנות מחקר של גאלופ, במאות ארגונים ומאות אלפי עובדים מראות את ההשפעה הגדולה שיש למנהלים על עידוד התפוקות. למעשה, 70% מהמשתנים המשפיעים על מחוברות של צוות (engagement), שיכולים לחזות את התפוקה שלו, נמצאים בטווח השליטה של המנהלים. גורם נוסף הוא הרווחה, שמשפיע ישירות על ביצועי העובדים. בגאלופ מצאו גם מתאם בין רווחה למחוברות, ומנהלים התומכים ברווחתם ההוליסטית של העובדים יכולים למנוע שחיקה שעלולה לפגוע בביצועים.
חלק מרכזי המאפשר למנהלים לתמוך הן במחוברות והן ברווחה, הוא רכישת הכישורים המאפשרים להם לעשות את המעבר החיוני מבוס למאמן, ממנהל למנהיג. מרבית המנהלים מעולם לא הוכשרו לכך, ומעטים מדי יודעים לעשות זאת היטב. פיתוח מנהלים ממוקד זה, חשוב במיוחד עבור אלה שחייבים לאמן את העובדים שלהם לביצועים גבוהים, ליצור אחריות בסביבה וירטואלית או לשלב צוותים מבוזרים.
הנוסחה הבסיסית של מדידת פריון – היחס בין התפוקות לתשומות, חלקי העלויות – עדיין תקפה. אך כאשר הסביבה העסקית נמצאת בתנופה, כך גם משמעות התפוקה, התשומות והעלויות. לא פלא שהפרודוקטיביות כל כך קשה למדידה, או שהצורך במדידתה שנוי במחלוקת אפילו בקרב אנשי משאבי האנוש המובילים בעולם.
ייתכן שהוויכוח לא יסתיים לעולם. הסיכונים וההזדמנויות מתפתחים במהירות, כלי התפוקה ממשיכים להתפתח וכוח העבודה משתנה. אז אולי הנושא החשוב יותר אינו מדידת התפוקה, אלא יצירת התנאים לצמיחה ושגשוג של העובדים.
ישנן דרכים רבות לעשות זאת. פתרון אחד הוא לצייד את המנהלים בכישורים הדרושים להם כדי לנהל נכון את הפרודוקטיביות של אנשי הצוות שלהם. זה אולי לא עונה על כל השאלות בדיון המורכב הזה, אבל זו שיטה מוכחת להגברת הפרודוקטיביות.
לא ניתן לשפר פרודוקטיביות מבלי לנקוט בצעדים להערכת המצב ולשקול מה ניתן לעשות טוב יותר? במה ניתן לשפר? אילו חסמים ניתן להסיר? מהם השיקולים האפקטיביים שיכולים להוביל לשיפור משמעותי בדרכי העבודה ולהגדלת התפוקה.
בפוסט הבא שלנו נתייחס להבדלים בין בוס למאמן, בין מנהל למנהיג, ועל האופן בו הם משפיעים על הפרודוקטיביות ועל ביצועי העובדים. המשיכו לעקוב.
בקבוצת הלינקדאין שלנו יש כבר למעלה מ- 1,800 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
