בשבועות האחרונים העיתונות הכלכלית מסקרת באינטנסיביות את הבאזז החדש בעולם העבודה – "ההתפטרות השקטה" (דוגמה אחת מני רבות). התופעה מיוחסת בעיקר לבני דור ה- Z, משום שהם אלה שהעלו אותה לטיקטוק ונתנו לה שם חדש והגדרה: "התפטרות שקטה היא כשאתה הולך לעבודה אבל אתה לא משקיע בה שום מאמץ נוסף, אתה לא עושה מעל ומעבר ולא לוקח על עצמך משימות נוספות".
לאחרונה, נוסף באזז חדש לתופעה: “act your wage” שמשמעותו "השקיעו מאמץ בהתאם למשכורת שלכם".
מסתבר ש"ההתפטרות השקטה" (quiet quitting) היא לא כזאת שקטה, והיא גם לא באמת התפטרות, אלא החלטה גורפת של עובדים להציב גבולות בפני המעסיקים שלהם. לאחר משבר הקורונה העובדים מבקשים לקבוע בעיקר את האיזון בין הפרטי ובין המקצועי, ואם האיזון הזה מופר הם מצפים להיות מתוגמלים עבור אקסטרה מאמץ. במילים אחרות, העובדים משרטטים את גבולות "הנורמלי החדש" בעבודה.
האם ההתפטרות השקטה תופעה חדשה?
פעם קראנו לזה "ניתוק" (disengagement) ברמה כזו או אחרת. כמובן, שלא כל העובדים שמציבים גבולות בין עבודה לחיים פרטיים, הם בהכרח "מנותקים", אבל התפטרות שקטה בהחלט יכולה להיות סימן לכך שמשהו אחר קורה בארגון שלכם.
יש הרבה רמזים שעשויים להצביע על כך שהתרבות הארגונית שלכם הפכה לרעילה, ועל כך שהתפטרות שקטה היא נורמה. שאלו את עצמכם את השאלות הבאות:
- האם עובדים רבים עזבו מרצונם את הארגון לאחרונה?
- האם איישתם משרות פנויות או שעובדים אחרים ממלאים את החסר בארגון שלכם?
- האם מיתוג המעסיק שלכם סובל מביקורות רעות במקומות כמו Google ו-Glassdoor?
- האם אתם מתקשים לגייס עובדים?
- האם העובדים שלכם אדישים יותר ויותר, או אפילו ציניים לגבי עבודתם/הארגון?
ב- CBS News טוענים כי התפטרות השקטה היא חלק מההתפתחות של ההתפטרות הגדולה, כאשר עובדים הודפים את הציפיות המוגזמות של המעסיק, שהם ישקיעו בצייתנות יותר שעות בכל שבוע, ללא פיצוי נוסף.
ארגונים שמנסים למנוע התפטרות שקטה כנראה מפספסים את הנקודה. העובדים שלכם נשארים – הם רק לא מוכנים להישחק.
האם ההתפטרות השקטה מאפיינת רק את בני דור ה- Z המפונקים והעצלנים לכאורה?
התשובה היא לא! – כך טוענים Jack Zenger ו- Joseph Folkman במאמר שפורסם ב- Harvard Business Review לפני מספר ימים.
מחברי המאמר, שביצעו סקרי מנהיגות במשך עשרות שנים, ביקשו מאנשים באופן קבוע לדרג האם "סביבת העבודה שלהם היא מקום שבו אנשים רוצים לעשות את האקסטה מאמץ".
הנתונים שלהם מצביעים על כך ההתפטרות השקטה בדרך כלל מעידה פחות על חוסר הנכונות של העובד לעבוד קשה ולהפגין יצירתית, ויותר על היכולת של המנהל לבנות מערכת יחסים עם העובדים שלו – כזו שבה הם לא סופרים את הדקות עד לסיום יום העבודה.
כדי להבין טוב יותר את התופעה הנוכחית של ההתפטרות השקטה, הם חזרו לנתונים שאספו בסקרים שנערכו בקרב למעלה מ- 13,000 עובדים הכפופים ישירות ל- 2800 מנהלים. העובדים התבקשו לדרג את יכולת המנהל שלהם "לאזן בין השגת תוצאות לבין דאגה לצרכים של אחרים", וכן לדרג את המידה שבה "סביבת העבודה שלהם היא מקום שבו אנשים רוצים לעשות את האקסטה מאמץ".
הגרף מטה מציג את התוצאות: למנהלים הפחות אפקטיביים יש פי שלושה עד ארבעה עובדים שנופלים בקטגוריית "התפטרות שקטה" בהשוואה למנהלים היעילים ביותר. למנהלים האלה יש 14% מבין העובדים שמעידים על התפטרות שקטה, ורק 20% מהם שהיו מוכנים להתאמץ יותר. אבל בקרב המנהלים שדורגו ברף הגבוה ביותר, נמצא ש-62% מהעובדים הישירים שלהם מוכנים להתאמץ יותר, בעוד שרק 3% "התפטרו בשקט".
אנשים רבים בשלב מסוים בקריירה שלהם (כך שלא מדובר בדור ה- Z בלבד), עבדו אצל מנהל שדחף אותם לכיוון של התפטרות שקטה. זה נבע מהתחושה שהמנהל לא מעריך ומוקיר אותם מספיק, וחוסר המוטיבציה של העובדים היה תגובה למעשיו.
מנגד, רוב העובדים גם עבדו בשלב זה או אחר, עם מנהל שנתן להם השראה, ועבורו היה להם רצון עז לעשות כל מה שאפשר כדי להשיג מטרות ויעדים.
איך תזהה האם הבעיה היא בעובד או בך, המנהל? – אם רק אחד מהעובדים הישירים שלך הוא חסר מוטיבציה, ייתכן שזו לא אשמתך.
כך או כך, עליך לבחון היטב את הגישה שלך להשגת תוצאות מאנשי הצוות: כשאתה מבקש מהם להגביר את הפרודוקטיביות, האם אתה יוצא מגדרך כדי לוודא שחברי הצוות ירגישו מוערכים? דיאלוג פתוח וכנה לגבי הציפיות שיש לכל אחד מהצדדים מהשני, יכול להגיע רחוק.
המפתח המרכזי – אמון
לדברי החוקרים ובהתבסס על הנתונים שאספו, המפתח המרכזי הוא אמון – זו ההתנהגות הראשית שעוזרת למנהלים יעילים לאזן בין התוצאות לבין הדאגה שלהם לאנשי הצוות. כאשר עובדים נתנו אמון במנהל שלהם, הם גם הניחו שהמנהל דואג להם ולשלומם.
המחקר קישר אמון לשלוש התנהגויות:
ראשית, קיום יחסים חיוביים עם כל העובדים הישירים של המנהל. זה אומר שאתה מצפה להתחבר וליהנות לדבר איתם, על בסיס תחומי עניין משותפים. חלק מחברי הצוות מקלים על מערכת יחסים חיובית, אחרים מאתגרים יותר. זה לרוב תוצאה של הבדלים כגון גיל, מגדר, מוצא אתני או נטייה פוליטית. לכן חשוב למצוא בסיס משותף עם חברי הצוות הללו כדי לבנות אמון הדדי.
המרכיב השני של אמון הוא עקביות. בנוסף להיותם כנים לחלוטין, מנהלים צריכים לעמוד במה שהם מבטיחים. רוב המנהלים מאמינים שהם עקביים יותר מכפי שאחרים תופסים אותם.
המרכיב השלישי שבונה אמון הוא המומחיות של המנהל. האם אתה מכיר היטב את העבודה שלך? האם אתה לא מעודכן בכל אחד מהיבטי העבודה שלך? האם אחרים סומכים על הדעות שלך ועל העצות שלך? מומחים יכולים להביא בהירות ותובנה ברורה לבניית אמון.
בניית מערכת יחסי אמון עם כל העובדים הישירים שלך, מצמצמת באופן משמעותי את הסיכון שהם יתפטרו בשקט. הגישות שמנהלים נקטו בעבר כדי להביא לתוצאות מעובדים אינן דומות לגישות שמשתמשים בהן כיום. אנו בונים מקומות עבודה בטוחים, מכילים וחיוביים יותר, ועלינו להמשיך ולהשתפר.
קל להטיל את האשמה של ההתפטרות השקטה על עובדים עצלנים או חסרי מוטיבציה, אבל במקום זאת המחקר הזה מחייב מנהלים להסתכל לעומק ולהכיר בכך שאנשים רוצים לתת את האנרגיה, היצירתיות, הזמן וההתלהבות שלהם לארגונים ולמנהלים הראויים לכך.
בקבוצת הלינקדאין שלנו יש כבר למעלה מ- 2000 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
