מגייסים עובדים חדשים? מסתבר ש"כל המועמדים שואלים אם העבודה מהבית" – כך מדווחות מנהלות גיוס מחברות שונות ומוסיפות: "יותר מזה, חלק מהמועמדים שהגיעו אלינו בתקופה האחרונה סיפרו שעזבו את מקום העבודה הקודם שלהם בגלל שהודיעו להם שהם חוזרים לחמישה ימים בשבוע מהמשרד – וזה משהו שהם סירבו לקבל, והחליטו שעדיף להם לעזוב ולחפש מקום עבודה שכן יאפשר להם לעבוד חלק מהשבוע מהבית".
אז העבודה ההיברידית כאן בכדי להישאר וכעת עומדים למבחן השינויים ש"נכפו" על המעסיקים בתקופת המשבר.
ליקטנו עבורכם 7 כללים כיצד להפוך את העבודה ההיברידית ל- win-win לעובדים ולארגון:
1. הגדרו מי רשאי לעבוד היברידית
הגדירו מי רשאי לעבוד היברידית, והבהירו אילו תפקידים מתאימים לדרך עבודה זו.
ייתכן שכמעסיקים תגיעו למסקנה שעבודה היברידית אינה מתאימה לתפקידים מסוימים, כגון תפקידים שבהם קשר פנים-אל-פנים ומגע אישי הם חיוניים. קביעת מדיניות יכולה להבהיר זאת ולהסביר את הרציונל להחלטתכם.
ככל שתהיו ברורים ושקופים יותר לגבי התפקידים המתאימים לעבודה היברידית, כך יש פחות סיכויים שיהיו ויכוחים עם העובדים בשאלה האם הם יכולים לעבור לעבודה היברידית.
2. התייעצו עם העובדים שלכם והגיעו יחד למסקנות כיצד עתיד העבודה צריך להראות
עודדו את חברי הצוות לקבוע את האיזון בין העבודה מהבית לעבודה מהמשרד, תוך שילוב יצירתי של חובות אישיות, עבודה ומשפחה, כל עוד הם עומדים ביעדים הרצויים. אפשרו לחברי צוות לנהל משא ומתן על שיתוף חובות העבודה לפי הצורך.
אפשרו לחברי הצוות לקבוע את שעות העבודה שלהם ואת מקום העבודה שלהם – כל עוד הם משתתפים באופן מלא בפעילויות הצוות ושומרים על תפוקות מתאימות. לדוגמה, חברי צוות יכולים לקבוע זמנים ספציפיים לשיתוף פעולה לעומת עבודה פרטנית, אך ייתכן שיהיה עליהם לתעדף את הזמן המיועד לעבודה משותפת.
תנו לצוות לקבוע באופן קולקטיבי זמני תגובה. לדוגמה, הסכמה להגיב תוך שעתיים לפנייה בטלפון או לצ'אט, אך עד יום עסקים אחד להודעות דוא"ל שאינן דחופות. הסכימו שחברי הצוות לא צריכים להגיב לענייני עבודה שאינם חירום מחוץ לשעות העבודה שנקבעו.
3. הדגישו תלות הדדית בין העובדים שלכם לטובת התמונה הרחבה יותר
דפוסי עבודה היברידיים עדיין צריכים להיות win-win. הם צריכים לאפשר לארגון לבצע את יעדיו ובמקביל לתמוך בבחירה פרטנית. האנשים שלכם מבינים את ההשפעה של העדפות העבודה שלהם וגם את האחריות שלהם סביב זמינות ושיתוף מידע. התייחסו אליהם כמו למבוגרים, ואפשרו להם לעשות את הבחירות האחראיות לטובת כולם.
4. עודדו מנהלים להתגבר על הנטייה שלהם לבחון את הצרכים וההעדפות עפ"י נקודת המבט המסורתית שלהם
היכולת שלנו לעבוד בשיא ביצועים ופרודוקטיביות משתנה באופן דרמטי בהתאם להעדפות האישיות שלנו. הרצון שכולם יהיו במשרד ביום ראשון בבוקר לפגישות צוות רק כי זה מתאים לנו, עשוי שלא להתאים לאחרים ולכולנו יש הטיות לגבי סגנונות העבודה "הנכון". התפישה של אדם אחד בנוגע לגמישות עשויה להיות שונה מאוד משל האחרים ולמנהלים עלולה להיות נטייה לכפות את העדפותיהם, גם אם לא בכוונה.
5. עודדו את אנשי הצוות לקחת אחריות על בסיס תוצאות
זוהי הדרך הטובה ביותר לנהל ביצועים, אולם מנהלים רבים עדיין דבקים בניהול של תהליכים או תשומות, מה שאולי מעודד נוכחות ואבל לא בהכרח פרודוקטיביות.
ברור שעובדים רבים עדיין רואים את המשרד כ'מוקד' שמחזיק אותנו מחוברים לעבודה, אך הרבה מהצורך להיות במשרד יכול להיות מרוכז סביב נוכחות. מקום עבודה היברידי יכול לבטל סטריאוטיפים אלה על ידי ניסוי דרכי עבודה חדשות, שמתמקדות יותר בתפוקה, בעמידה ביעדים ובערך.
עודדו את האנשים שלכם לתת דין וחשבון על התפוקות שלהם, באופן המאפשר יותר חופש, גמישות והעצמה, ומתמקד פחות בפיקוח על ימים ושעות.
6. הגדירו את מדיניות העבודה ההיברידית של הארגון
קבעו ציפיות בסיסיות לגבי מספר ימי העבודה במשרד לעומת העבודה מרחוק. עם זאת, המדיניות צריכה לבנות גם במידה של גמישות, כאשר היחס לכל עובד תלוי בסופו של דבר בנסיבות אינדיבידואליות, אופי התפקיד, מה קורה בתפקיד ובצוות בכל זמן מסוים, והצרכים התפעוליים של המעסיק, ואפילו השטח שיש לו במקום העבודה.
המדיניות יכולה להדגיש כי גם המעסיק מצפה מהעובדים להיות גמישים, ולדרוש מהצוות להשתתף בעבודה בנסיבות מסוימות, כגון הכשרות אישית, או פגישות שלדעת המנהל הן מתנהלות בצורה טובה יותר כאשר הן פנים-מול-פנים.
המדיניות יכולה גם לספק הנחיות לגבי הצפוי מהעובדים בזמן שהם עובדים מרחוק. למשל: דפוסי עבודה ושמירה על איזון בין עבודה לחיים, דיווח על היעדרות מחלה בעבודה מרחוק, טכנולוגיה לעבודה מרחוק, הגנה על נתונים, ועוד.
7. בחנו את האתגרים הלוגיסטיים של מודל העבודה ההיברידי
מה היה קורה אם כולם יגידו שהם רוצים לעבוד בגמישות? מה יקרה אם כולם ייכנסו למשרד בבת אחת, או שאף אחד לא יגיע?
סביר להניח כי הרבה מהאתגרים לא ייפתרו מיד, ורבים לא יצוצו עד שדגם היברידי יהיה מגובש לחלוטין. עם זאת, חשוב להתחיל לדבר על מה שלא עובד מוקדם ככל האפשר, לבדוק כיצד ניתן לפתור זאת בצורה הטובה ביותר ולעדכן את המדיניות שלכם בהתאם.
במהלך השנים היינו רגילים לעבוד תחת קורת גג אחת, בו זמנית. ניתן לטעון כי בשל השלכותיו של משבר הקורונה יש לנו את הכלים לעבוד בשיתוף פעולה, גם מהמשרד וגם מהבית. מה שעדיין נותר הוא חידוד השילוב בין שניהם, והפיכתו לבר-קיימא. כללי הדרך הללו הם חלק ממסע זה, ומאפשרים לאנשים ולצוותים שלכם לקבוע את דרכם תוך שמירה על ההנחיות הארגוניות.
לא זו בלבד שההנחיות מאפשרות יצירה משותפת וחדשנות של עבודה היברידית, הן גם עוזרות לחברי צוות חדשים לברר במהירות ולאמץ נורמות תרבותיות של הצוות. על ידי ביצוע צעדים אלה, אולי נתחיל לראות עתיד מזהיר, אוטונומי וגמיש יותר במקום העבודה.
בקבוצת הלינקדאין שלנו יש כבר למעלה מ- 1,800 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
