אפשר גם בלי מנהלים…

צוותים ב- GE בניהול עצמי, מעלים פרודוקטיביות ושביעות רצון

בנובמבר שעבר, צוות טכני במפעל האווירונאוטיקה של GE בקנדה, הבין שלא יעמוד ביעדים השנתיים אם ימשיך לעבוד באותו קצב. מבלי שיקבלו הוראות ממנהלים או תמריצים כלשהם,
הצוות החליט לבטל הפסקות, ולשנות משמרות כך שמכונות יעבדו 24/7. בסוף השנה הם עמדו ביעדים.
ב- GE קוראים לזה “Teaming” – שיטת ניהול על-פיה צוותי עובדים מחליטים בעצמם כיצד העבודה צריכה להתבצע. אין להם מנהלים, אלא מאמנים אישיים (coaches) שאינם נותנים הנחיות, אלא קובעים יעדים. תכנון הייצור, המשמרות, מדיניות שעות נוספות וחופשות, שיפור תהליכי ייצור – כולם מנוהלים ע"י הצוותים עצמם.
העיקרון פשוט: האנשים קרובים ביותר לעשייה, יודעים הכי טוב כיצד לבצע את העבודה.
נציגים מכל צוות חברים ב"מועצה" הכוללת גם נציגי הנהלה ומשאבי אנוש, בה מתקבלות החלטות המשפיעות על כלל המפעל. המועצה גם מתערבת בעת הצורך, בהחלטות לגבי צמצום שעות נוספות, את מי לפטר ואת מי לקדם.
למעשה העיקרון אינו חדש. וורסיות שונות של עקרון הניהול העצמי ומגמות של הרחבת סמכויות עובדים, קיימות ב- GE כבר מ- 1982.
למרות שעקרונות אלה לא הוכחו כיעילים בכל הארגון, במקומות שזה כן עובד, ראו שיפור מתמיד באיכות, בתפוקות ואפילו בשביעות רצון העובדים וביעילות, בהשוואה לצוותים שמנוהלים בשיטות המקובלות.

מה לא בסדר בניהול מלמעלה?

"בשיטת הניהול ההיררכית, עובדים חשים לעיתים כאילו אין להם אוטונומיה וחסרה להם אינפורמציה." אומר מייקל לי מ- Harvard Business School. "הם חשים חסרי מוטיבציה, אין להם יכולת להביע דעה שונה מזו של הבוס. זה גם רע לארגון משום שנושאים מהותיים לא עולים לסדר היום ואינם מטופלים כראוי".
ב- GE עקרון ה- teaming מאפשר לעובדים לפתור בעיות בצורה ישירה, מבלי לבקש אישור מדרגים גבוהים יותר. לדברי נייט ביילי מנהל משאבי אנוש של המפעל של GE, "לאנשי הייצור יש פעמים רבות רעיונות טובים יותר מאשר לממונים שלהם, בכל הקשור לפתרון בעיות".
מפעלי GE שמיישמים את עקרון ה- teaming מראים עלייה משמעותית בפרודוקטיביות מדיי שנה, ביחס למפעלים שאינם מיישמים אותה, והחברה מרחיבה את השיטה גם לתחומים נוספים של פעילותה, בהם ניתן לעבוד במידה רבה של אוטונומיה.

גם ל- teaming יש מגבלות

עקרון ה- teaming הביא לצמצום ההיררכיה במפעלי GE. במפעל הרכבת המנועים בצפון קרוליינה, מדווחים 350 העובדים ישירות למנהל המפעל. ולמרות ש – teaming מצמצם היררכיה עדיין יש קבלת החלטות מלמעלה, מכיוון שכאשר צוותים נדרשים לשיתופי פעולה עם צוותים אחרים, הם אינם יכולים להתנהל בצורה אוטונומית ויש צורך ביד מכוונת.
"באופן כללי, עקרון ה- teaming מצליח במקומות כמו רצפות ייצור שבהן למרבית חברי הצוות יש תפקיד דומה, או שהם אינם עובדים יחד, אלא בחלקים שונים של רצפת הייצור", מסביר ביילי.
זו הסיבה שגם ב- GE עקרון ה- Teaming מיושם רק במפעלי ייצור ולא במשרדים. הוא מוכיח עצמו כמוצלח ביותר, בעיקר במפעלים חדשים שכן קשה יותר לשנות תרבות ארגונית במפעל שעובד כבר 50 שנה.
גם ארגונים אחרים, הנדרשים לשיתופי פעולה רבים בין צוותים, מעידים כי השיטה אינה עובדת ומעידים כי הניסיון לקבוע כללים בכל הקשור לזכות ההחלטות של כל צוות, רק פגע בגישה פרואקטיבית של העובדים ובתחושת הבעלות המשותפת על פרויקטים.
מחקרים הראו כי שינוי הגישה מניהול היררכי לניהול עצמי, יכול גם לפעול כגול עצמי. במקרים מסוימים זו החלפה של בירוקרטיה אחת בשנייה, כאשר עובדים בצוותים שעברו לניהול עצמי כפו חוקים בלתי כתובים על עמיתיהם והענישו אחד את השני במקרים של אי הסכמה על שעות נוספות וכיוב'. ומכאן האירוניה: במקום להשתחרר מכלוב הברזל המבוסס על כללים ושליטה, הם רק הוסיפו לעצמם כבלים חדשים.

מתי זה כן עובד?

בספרו Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness טוען המחבר Frederic Laloux על סמך מחקרים שערך, כי על מנת שניהול-עצמי יעבוד, יש לקבוע מראש כללי יסוד. המחקר בחן חברות עם כללי יסוד שונים, בהתאם לגודלן, לשרשרת הערך שלהן ולצרכיהן. הוא בחן ארגונים בגדלים שונים, חברות מסחריות כמו גם מלכ"רים, מפעלי ייצור ונותני שירותים.
בספר הוא מציע דוגמאות לעקרונות שונים של ניהול-עצמי:

• אין בוס – הצוותים מונים בדרך כלל 10-12 איש והם מנהלים את כל המשימות בעצמם. הם קובעים כיוון, מגדירים סדרי עדיפויות, מנתחים בעיות, מתכננים, בוחנים ביצועים ומקבלים החלטות. בכדי שזה יעבוד הם צריכים לקבל הדרכות, הכוונה וכלים יסייעו להם במשימה.
• אין דרג ביניים של ניהול – גם בצוות עצמו אין בוס, אין מנהלים אזוריים, אין פירמידה. הצוותים באמת אחראיים למצוא ביחד את הפתרון לכל סבך בו הם נתקלים. הם צריכים לקבל הכוונה רק כשהם תקועים בדרך ללא מוצא. הצוותים מאצילים סמכויות בינם לבין עצמם ומעריכים האחד את עבודתו של השני.
• ניהול טאלנט – אנשי הצוות מדרגים את עצמם ואת עמיתיהם, ומתאימים משימות על בסיס החוזקות של כל אחד מהם. הם אפילו קובעים את שכרם בהתאם למדרג קבוע מראש. התהליך מוודא שכל אחד מאנשי הצוות מרגיש מוערך ושהם מסונכרנים כלפי פנים וכלפי חוץ. אין תמריצים, פרט לבונוסים כלל-ארגוניים וכך אין תחרות פנימית, אלא תחושה של הוגנות.

מעקרון ה- teaming ב- GE אפשר ללמוד שכאשר עובדים לוקחים בעלות על העבודה שלהם, הם בהכרח מחוברים יותר למטרות הארגון. האוטונומיה לה הם זוכים מעלה את שביעות הרצון שלהם ואת התפוקות.
יותר ויותר חברות עוברות כיום למודלים של ארגונים פחות היררכיים ולמבנים שטוחים. כאשר סגנון הניהול מלמעלה מאבד מכוחו, צוותים צריכים לסגל יכולות של ניהול עצמי. זה אומר ארגונים צריכים להנחיל לעובדים כישורים "רכים" כגון תקשורת ואמפטיה לזולת, ולהבטיח שמנהלים יהיו קשובים יותר לעובדיהם.

מה דעתכם? כמה רחוק הייתם אתם הולכים עם הרחבת סמכויות ניהול עצמי של עובדים? – שתפו אותנו.

הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!