מאת: תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management בסינריון | tamar.barel@synerion.com
בחודש מרץ פרץ משבר הקורונה לחיינו, כאן ובשאר העולם המערבי.
פייסבוק מיהרה להודיע כי תעניק לכל 45,000 העובדים שלה את אותו דירוג: "עולה על הציפיות", לשני הרבעונים הראשונים. חברות מסוימות ביטלו לחלוטין את סבב הערכות העובדים הבא שלהן.
ארגונים אחרים התקשו להסביר לעובדים שלהם את השינויים של הרגע האחרון במדדי הביצועים שלהם ובהקצאת התגמולים. הקושי הזה נובע מהסיטואציה העסקית החדשה שנכפתה על כולנו ובה יש פתאום מחלקות בארגון שכורעות תחת נטל המשימות, אחרות עובדות קשה אך פועלות בהפסד, ואחרות תקועות ללא עבודה או מושבתות כליל.
בסביבה כאוטית שכזו, המשתנה ללא הרף וללא ודאות לגבי העתיד, איך אפשר להפוך את יעדי הביצועים להוגנים ומשמעותיים? איך מקצים בונוסים ותמריצים? – המדדים הישנים לרוב אינם תקפים במצב הנוכחי.
בהתחשב בעובדה שהמצב לא צפוי להשתנות בטווח החודשים הקרובים, מילת המפתח היא "אג'ליות", או בעברית – זמישות – זריזות וגמישות. "הגישה החדשה לניהול ביצועים צריכה להיות שיתופית יותר, מותאמת לשינויים מעת לעת ואינדיבידואלית", כך מסבירים המומחים של מכון המחקר גאלופ, ומגדירים את שלושת התנאים הכרחיים להצלחה.
יעדים אג'ליים
אם בזמנים כתיקונם המנהל היה קובע יעדים שנתיים, הרי שכעת היעדים צריכים להיות הרבה יותר אג'ליים ולהשתנות בהתאם למצב בשוק ולאקלים הכלכלי. זאת בכדי למקד את העובדים בצרכים העסקיים המשתנים של הארגון, על-מנת שיביאו ערך מקסימלי.
לשם כך נדרש "דפוס חשיבה אג'לי" המעודד את העובדים להתמקד ביעדים שלהם, הגם שלכולם (עובדים ומנהלים) ברור שיהיו שינויים. כולם צריכים להיות ערניים ולחפש הזדמנויות והדרכים החדשות לחולל שינוי לטובה.
יש לתת למנהלים את הסמכות והגמישות להתאים את הגדרת היעדים לצוות ולעובד האינדיבידואלי, ככל שעבודתם משתנה.
העובדים מצדם, לא אמורים להיות מופתעים משינוי היעדים. שינויים כאלה מחויבי מציאות בכדי שיהיו רלוונטיים למצב העסקי, ימקדו אותם ויאפשרו להם להשיג ביצועים גבוהים. כמובן שעדיף להימנע ככל הניתן משינויים שכאלה ברגע האחרון ומבלי התראה מוקדמת.
שיחות משוב שוטפות
עפ"י גאלופ, כמעט מחצית מהעובדים מעידים שהם מקבלים משוב מהמנהל שלהם כמה פעמים בשנה ואפילו פחות. אך סגנון הניהול היחיד שרלוונטי בזמנים כאלו, הן שיחות משוב, סיעור מוחות והנחיה שוטפות, ליצירת שיתוף פעולה ואחריות משותפת לביצועים ופיתוח.
שיחות אלו לא מסתכמות בדיבורים בלבד – יהיו להן מטרות ותוצאות שונות והן צריכות להתקיים ברווחים שבועיים, חודשיים ורבעוניים.
האמת היא שכולם חווים משהו אחר כרגע. יש אנשים שעובדים מהבית, חלקם במשרד או בשטח, אחרים במודל היברידי. לחיים שלנו מחוץ לעבודה יש הרבה יותר השפעה על העבודה עצמה. רגשות ומצב הרוח של אנשים משתנים מיום ליום, מתקווה לחשש.
מנהלים נדרשים לשמור בעת הזו על המיקוד במה שיקרה בעתיד – זיהוי הזדמנויות, תקשורת מהירה של שינויים והתכווננות לצמיחה פוטנציאלית. גם בזמנים אלה אנשים שלכם רוצים לדעת כי ההתפתחות וההצלחה שלהם לטווח הארוך, לא נשכחו.
שיחות משוב והכוונה שוטפות יוצרות תקשורת דו-סטרית לדיון בצרכים, אתגרים והוקרה. אלא שמעט מנהלים ועובדים יוזמים שיחות כאלה. שיחות משמעותיות ושיתופי פעולה כאלה, דורשים הכשרה ותרגול – ממש כמו עבודת צוות בכל תחום אחר. אלו יחסים שבונים אמון שחיוניים כל כך בתקופות משבר ובמיוחד כאשר עובדים בעיקר מהבית.
העבודה מהבית יכולה להיות חוויה מרתקת או מנתקת עבוד העובד – תלוי באופן שבו המנהל שלו מטפל בנושא. כאשר מנהלים מסוגלים לעלות מדרגה ולנהל שיחות תכופות ומשמעותיות, העובדים מסוגלים לנצל את היתרונות של עבודה מהבית. עם זאת, כאשר מנהלים אינם מצליחים לתקשר, החיבור עם העובדים בבית צונח. לכן שיחות משוב והנחייה שוטפות, הן כל כך קריטיות.
דינאמיות בתמריצים שתשאיר את העובדים מכווני-מטרה
תוכנית התמריצים שהיתה הגיונית טרום המשבר, יכולה להיתפס כעת כלא רלוונטית מבחינת העובדים. היא אפילו יכולה לעוות התנהגות, מכיוון שאנשים מסוימים עשויים לנסות לשחק את המערכת לצורך רווח בטווח קצר.
ארגונים רבים נשענים במידה רבה על תמריצים כספיים כמנוע למוטיבציה של עובדים. בשוק לא בטוח, זה יהיה מאתגר. תמריצים עפ"י ביצועים הופכים להיות מורכבים יותר. יחד עם זאת, חשוב להכיר ולתגמל את הכוכבים שלכם אם הם נושאים בעומס עבודה כבד במיוחד, או מביאים תרומה יוצאת דופן. הגישה לתגמול עפ"י ביצועים צריכה להיות גמישה יותר מהמדדים שבהם השתמשתם בעבר במיוחד לאור המעבר לעבודה מהבית שללא ספק דרש ועדיין דורש הסתגלות. הצוותים שלכם צריכים לקבל מדדי ביצוע, יעדים ותוצאות מצופות שיהיו ברורים.
התעלמות מוחלטת ממדידת ביצועים או נושא תגמולים, היא האסטרטגיה שגוייה לחלוטין. גאלופ גילתה שכאשר עובדים מקיימים שיחות עם המנהל שלהם לגבי התקדמות ביעדים ושכר, הם יותר מחוברים לארגון ומרגישים טוב יותר לגבי השכר שהם מקבלים – גם אם הם לא קיבלו תוספת שכר. זה הזמן להוקיר את התרומות והאתגרים של כולם, ולדבר על איך אנחנו מתקדמים יחד.
אם יש עצה חשובה למנהלים, היא זו: אל תפסיקו לעקוב אחר ביצועים ולנהל שיחות משמעותיות על היעדים. גם אם תבטלו בונוסים, פרסים וכד', חשוב שתתקשרו לעובדים: אנחנו עדיין עוקבים אחר ההתקדמות וזקוקים לביצועים גבוהים. אנחנו רואים מה אתם עושים, אנחנו מעריכים אתכם.
…ויום אחד, כשהמשבר יחלוף, תדעו בדיוק מיהם העובדים שנרתמו לאתגרים – אותם תרצו להמשיך להעסיק.
בהקשר זה אנו ממליצים לכם לקרוא גם את הפוסט שלנו: כיצד העבודה מרחוק משפיעה על הערכות העובדים ושיחות המשוב
בקבוצת הלינקדאין שלנו יש כבר כמעט 1,700 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
