מאת: תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management בסינריון | tamar.barel@synerion.com
בכדי שתהליכי הערכת עובדים והערכת ביצועים יהיו אפקטיביים, גם המנהלים וגם העובדים צריכים בראש ובראשונה לשאול את עצמם את שאלת מבחן התועלת – אמיל"י? (אני, מה יוצא לי מזה?) …היום, מחר ובעתיד
בתקופה הסוערת של משבר הקורונה והשינויים המתרחשים במקומות העבודה של ימינו, תהליך הערכת העובדים המסורתי, המתבצע על פי רוב אחת לשנה, צריך להשתנות בכדי לתת ערך ותועלת לעובדים, כמו גם למנהלים ולכלל הארגון.
אך לפני שחברות יוכלו לנהל שיחה על שינוי תהליכים קיימים, חשוב לבחון מה יש לעובדים ולמנהלים להרוויח בתהליך ניהול הביצועים. כדי שזה יצליח, כולם צריכים לשאול את השאלה "אני, מה יוצא לי מזה?" – הידועה גם בשם "אמילי".
לעובדים ולמנהלים יש מטרה משותפת בתהליך הערכת הביצועים
ראשית, נעשה קצת סדר בדברים: ניהול ביצועים והערכת ביצועים הם שני דברים שונים. ניהול ביצועים הוא התהליך הכלכלי של החברה לדיון על ביצועים עסקיים, יעדים ועבודה. הערכת ביצועים הינה חלק מתהליך ניהול הביצועים, המתמקד בתרומת הפרט להשגת יעדי החברה. לעתים קרובות, הערכת הביצועים היא המרכיב הגלוי ביותר בניהול הביצועים הארגוניים.
בכל הנוגע לניהול ביצועים, הערכת הביצועים משמשת תפקיד חשוב הן למנהלים והן לעובדים. זהו תהליך מחויב המציאות לא רק בארגונים גדולים, אלא גם בחברות בסדר גודל בינוני, וכיום גם ברשות חברות כאלה יש כלים טכנולוגיים המסייעים להם לתמוך בתהליך.
נכון שלעתים קרובות תוצאות תהליך הערכת הביצועים הן גורם לקביעת תוספות השכר. אך ברמה האסטרטגית, מטרות הערכת הביצועים מתחברות ליעדי החברה וליוזמותיה.
מכאן החשיבות שתהליך הערכת הביצועים לא יעשה רק אחת לשנה, אלא יהיה רציף, במיוחד בתקופות של אקלים כלכלי סוער כפי שאנו חווים עכשיו. זאת בכדי שניתן יהיה לתקן את הנדרש, תוך כדי תנועה. כך יכול העובד לעדכן את המנהל שלו אילו פעולות הוא נוקט על-מנת לעמוד ביעדים, והמנהל מצדו יכול לתת לו פידבק מיידי. באופן זה, כל הארגון ממוקד בהשגת היעדים.
קבלו שלוש דוגמאות המסבירות את הקשר בין הערכת הביצועים לאסטרטגיה הארגונית:
שיקוף של רמות הביצוע הנוכחיות
המטרה הראשונה של הערכת הביצועים היא לשקף את רמות הביצוע הנוכחיות. אנו יודעים ששיחות המשוב על הערכת הביצועים אינן אמורות להיות הפתעה לעובד או למנהל.
עבור העובדים, חלק זה של הערכת הביצועים, מספק אישור לכך שהם עומדים בציפיות החברה.
מצד המנהלים זו ההזדמנות לברר מה הם עושים כרגע, ומה עוד הם יכולים לעשות בכדי לסייע לכל עובד לשפר את ביצועיו.
מה עושים? – מודדים במערכת הערכת העובדים את התקדמות העובד והעמידה ביעדים שהוצבו לו, מזהים פערים, ומבררים כיצד המנהל יכול לסייע לעובד לצמצם פערים על-מנת שהארגון יעמוד ביעדים העסקיים.
קביעת יעדים
לאחר השיחה על הביצועים הנוכחיים, הגיע הזמן לדבר על העתיד.
בתיאוריה, מטרות החברה צריכות להיות מטרות המנהל; ומטרות המנהל צריכות להיות של העובד. קשר ישיר בין יעדי העובד לאלו של החברה, הוא חיוני להעמקת המחוברות של העובד לארגון, יצירת מוטיבציה ועידוד פרודוקטיביות של העובדים.
העובדים צריכים להבין מה מצופה מהם – ומדוע. העובדים צריכים לקבל הסבר מפורט, לא רק על היעדים בהם הם צריכים לעמוד, אלא גם על ערכי הליבה – הקודים הארגוניים על-פיהם מצופה מהם לפעול.
מנהלים ירצו לוודא כי יעדי העובדים נגזרים מהיעדים שלהם ומסונכרנים איתם. אחרת, איך החברה תשיג את יעדיה?
מה עושים? – במיוחד בעת הזו, חשוב לבדוק אם היעדים שנקבעים ניתנים בכלל להשגה. אם היעדים שנקבעים נראים לעובד תלושים מהמציאות, התהליך נידון מראש לכישלון. לכן, תחילה חשוב לברר אם העובד מוכן לאמץ את המטרות. יתכן שלעובד יהיו הסתייגויות לגבי היעדים שיקבעו, ואפילו תנאים לגיטימיים, כגון פערי ידע שעליו להשלים בכדי שיוכל לעמוד בציפיות. בשלב הבא, על המנהל לקחת צעד אחד אחורה ולוודא שהוא מסוגל לתמוך בעובד בכדי שזה יעמוד ביעדים, כמו גם לאפשר לו להשלים את פערי הידע.
העובדים צריכים לקבל הסבר מפורט, לא רק על היעדים בהם הם צריכים לעמוד, אלא גם על ערכי הליבה – הקודים הארגוניים על-פיהם עליהם לפעול. הרי לא תרצו לדוגמה, איש מכירות שעומד ביעדים, אבל עושה זאת על חשבון אנשי המכירות האחרים בארגון.
כל זה צריך להיות מתועד במערכת הערכת העובדים, בכדי שבארגון ידעו אילו הדרכות / הכשרות צריך לספק לעובדים כדי שאלו יוכלו לעמוד ביעדים שנקבעו להם בטווח הקצר, ובכדי שהארגון יוכל להשיג את מטרותיו.
הבנת שאיפות הקריירה בעתיד
עד כה הערכת הביצועים התמקדה בעבר ובהווה המיידיים. עכשיו הגיע הזמן לדבר לטווח ארוך.
על מנת שהחברה תמשיך להצליח בניהול ביצועים, עליה לדעת מהן שאיפות העובדים מבחינת קריירה.
העובדים צריכים לשתף את יעדי הקריירה שלהם ואת הצעדים שהם רוצים לנקוט בכדי להשיג מטרות אלה.
המנהלים צריכים להיות ערניים ולוודא כי יעדי העובדים ויעדי החברה עולים בקנה אחד. אם לא, ייתכן שיהיה צורך בדיונים נוספים בכדי לשמר את העובד. תמיד חשוב לזכור שצעדים כמו העלאת שכר או תגמולים כספיים אחרים, יכולים לשמר את העובד בארגון לפרק זמן מוגבל.
מחקרים מצביעים על כך שעובדים מוכשרים רואים בלמידה ובפיתוח המקצועי והאישי, את הגורם המוביל בהחלטה שלהם האם להישאר בחברה. העובדים שלכם חכמים – לעתים קרובות הם יישארו בארגון, גם כשאין להם אופק לטווח ארוך, מכיוון שהחברה פתוחה, כנה ומאפשרת להם ללמוד.
מה עושים? – המידע על שאיפות העובד צריך להיות מתועד במערכת הערכת העובדים. זאת בנוסף להערכת המנהל לגבי סיכון העזיבה של העובד במידה שלא ינקטו צעדים לשימורו. הארגון מצדו צריך לבחון את המתאם בין השאיפות של העובד ליעדי הארגון, בכדי להחליט ולתעדף במי רוצים להשקיע, ובכדי לבנות את תוכנית פיתוח העובדים וההמשכיות הניהולית של הארגון לטווח הארוך.
ללא קשר לתהליכי ניהול הביצועים שקיימים בארגון שלכם, למנהלים ולעובדים צריכה להיות אותה מטרה ברורה – לעזור לחברה להצליח. לכן המרכיבים הבסיסיים של שיחת הערכת ביצועים חשובים למנהלים ולעובדים. לא רק משום שהם הבסיס לתהליכים פנימיים לתכנון תגמולים, ניהול הלמידה, פיתוח עובדים ותכנון המשכיות ניהולית.
הערכת הביצועים ממלאת צורך בתהליך ניהול הביצועים. היא קובעת את הציפיות והתמיכה של הארגון בעובד, בכדי שניתן יהיה לממש את האסטרטגיה הארגונית.
בקבוצת הלינקדאין שלנו יש כבר יותר מ- 1,700 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
