על פי תוצאות סקר של גרטנר מ-7 בדצמבר 2022, בארגונים שבהם עובדים נתפשים כאנשים ולא כמשאבים, לעובדים יש סיכוי גבוה פי 3.8 לביצועים גבוהים.
הסקר העולמי של שערכה גרטנר ביוני 2022 בקרב יותר מ-400 עובדים ומנהלים, התמקד בארגונים שכבר יישמו מודלים חדשים של עבודה, ממוקדי אדם (human-centric), לאחר משבר הקורונה.
מודלים של עבודה ממוקדי אדם כוללים שלושה נדבכים מנחים: חוויות עבודה גמישות, שיתוף פעולה מכוון וניהול מבוסס אמפתיה.
בנוסף לשיפור הביצועים, סקר גרטנר חשף יתרונות נוספים של עובדים הפועלים במודלים של עבודה ממוקדת באדם, כולל:
- סבירות גבוהה פי 3.2 ליהנות מכוונות גבוהות להישאר בארגון
- סיכוי גבוה פי 3.1 לראות רמות נמוכות של עייפות.
"בעוד שארגונים רבים יישמו אסטרטגיית עבודה היברידית, המיקוד שלהם עדיין מוגבל למימד אחד: גמישות סביב מקום עבודתם של העובדים", אומר גרהם וולר, סגן נשיא בפרקטיקה של מנהיגות ניהולית של גרטנר בהודעה לעיתונות שמסכמת את ממצאי הסקר. "כדי להשיג יתרון תחרותי, ארגונים חייבים להתקדם מעבר לגמישות במיקום ולשים את האדם במרכז, במקום להתייחס לאנשים כמרכיבים משניים של סביבת העבודה שלהם."
הסקר של גרטנר בדק חמש גישות עבודה הקשורות לגמישות במיקום: עבודה מלאה מרחוק, עבודה מלאה באתר החברה, מדיניות חובת הגעה לאתר מדי פעם, מודל היברידי נוקשה ומודל היברידי גמיש. רק המודל ההיברידי הגמיש – שילוב של עבודה באתר ומרחוק, המבוסס על חוויות עבודה גמישות, שיתוף פעולה מכוון וניהול מבוסס אמפתיה – השיג תוצאות משמעותיות.
המחקר מצא ששיתוף פעולה מכוון מגדיל את הסבירות לביצועים גבוהים של עובדים פי 2.9, לעומת פי 1.6 בלבד בהשוואה למודל מבוסס מיקום.
"מודלים ממוקדי מיקום הם לרוב נוקשים, מה שמגביר את העייפות, פוגע בביצועים ומרחיק עובדים", אמר ברנט קאסל, סגן נשיא בפרקטיקת משאבי האנוש של גרטנר. "ארגונים מובילים מעצבים זרימות עבודה, טקסי עבודה ומקומות עבודה סביב צרכים אנושיים הוליסטיים – פיזיים, קוגניטיביים, רגשיים – במקום לאלץ אנשים להתאים את עצמם לפרקטיקות המסורתיות".
ההנהגה העסקית יכולה ליישם עבודה ממוקדת באדם על ידי יצירת מודל עבודה היברידי המתמקד בשני תחומים:
אוטונומיה ומתן דין וחשבון
"הבסיס לתכנון עבודה הממוקד באדם הוא העיקרון של מתן אוטונומיה לעובדים ולצוותים לקבוע את תנאי העבודה שלהם, תוך שהם אחראים לתוצאות", אומר וולר.
המחקר מעלה שהענקת אוטונומיה לעובדים לגבי האופן שבו הם עושים את עבודתם ומשיגים את התוצאות הרצויות, מניב דיבידנדים בביצועים הכוללים.
למעשה, הסקר מצא שלעובדים שיכולים להחליט מתי הם עובדים, יש סיכוי גבוה פי 2.3 להשיג ביצועים גבוהים יותר מאשר עובדים ללא אוטונומיה. אוטונומיה גם מפחיתה את עייפות העובדים פי 1.9 – וזה קריטי לשמירה על ביצועים לאורך זמן ולהעמקת הנאמנות שלהם לארגון.
"אוטונומיה של נטילת אחריות ומתן דין וחשבון אינה זכות חופשית לכולם או זכות אוטומטית", אומר וולר. "זה נוהג שבו מנהלים מאפשרים לעובדים ולצוותים אוטונומיה כדי לספק תוצאות, במקום להתמקד באופן שבו הם משיגים את התוצאות הללו."
כיום, כשהעבודה ההיברידית הפכה לשגרה, למנהלים יש אפשרות במערכת הנוכחות, להבדיל בין שעות עבודה מהבית לשעות העבודה במשרד, ובמקביל להתרשם מהפרודוקטיביות של העובדים בהתאם לדיווחי המשימות שלהם.
כך תוכלו לבחון טוב יותר למי המודל ההיברידי הגמיש מתאים יותר, ולמי פחות.
שילוב פרספקטיבות של העובדים
לעובדים שהצליחו לספק תובנות לתכנון מודל העבודה של הארגון שלהם, היה סיכוי גבוה פי 2.5 להשיג ביצועים גבוהים, וסיכוי של פי 4 לדווח על עייפות מופחתת.
מנהלי משאבי אנוש המיישמים עיצובי עבודה חדשים חייבים גם לתת את הדעת על הצרכים המתפתחים וניהול השינויים.
"בעולם העבודה שלאחר המגפה יש הזדמנות לעצב מחדש את אופן פעולתם של מנהלי משאבי האנוש, והם יכולים להוביל את הארגון שלהם לרמת ביצועים גבוהה יותר ולסיכוי לזכות בתחרות על הטאלנטים", אומר קאסל.
ממצאי הסקר מעלים כי "משאבי אנוש" עשוי להיות מונח מיושן – אם כי מיתוג מחדש יכול לשמש הזדמנות לשפוך אור על הכוח האסטרטגי של המחלקה.
בהקשר זה, אנו ממליצים לכם לקרוא את הפוסט שלנו "טוב שם טוב… ממתגים מחדש את מחלקת משאבי אנוש".
וזכרו שכמו בכל מיתוג מחדש, הטומן בחובו מסר שמעיד על שינוי ערכי, אם שיניתם את השם אבל לא שיניתם שת המהות, עשיתם צעד שהוא לא רק חסר משמעות, אלא אפילו מעורר אנטגוניזם בגלל ההבטחה שהוא מפר.
בקבוצת הלינקדאין שלנו יש כבר למעלה מ 2,100 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
