הדרכים הגרועות ביותר לתת פידבק קונסטרוקטיבי

אף אחד לא אוהב לקבל משוב שלילי. מסתבר שגם לא לתת.

אם אתם כמו מרבית המנהלים (ואנשים בכלל), סביר שמתן משוב כזה לעובדים שלכם, היא אחת המשימות שאתם הכי נרתעים מהן במסגרת עבודתכם. וזו גם החוליה החלשה שמונעת מכם להשיג את התוצאות המקוות מהם.

מחקר של מחבר הספר The 2020 Workplace מעלה כי מבין 8 היכולות להן מצפה עובד מהמנהל שלו, החשובה ביותר היא "נותן לי משוב אמתי ובונה". למרבה הצער, כשאנשי משאבי אנוש מדרגים מנהלים עפ"י 8 יכולות אלה, נושא המשוב הוא בעדיפות אחרונה. בנוסף, 44% מהעובדים חשים שקיבלו משוב שאינו הוגן וזה רק פוגע באמון של העובד ובתחושת המחוברות שלו לארגון.

וזה לא צריך להיות כך. למעשה, מתן משוב קונסטרוקטיבי הוא win-win למנהל ולעובד: הוא הופך את ההתנהלות היומית לקלה ונעימה יותר, מונע מבעיות להתדרדר לנקודת אל-חזור, משפר את הביצועי העובדים וגורם להם לעשות את עבודתם היטב, מתוך תחושת שבעות רצון, גאווה ומימוש עצמי.

לעומת זאת, כשמנהל מנסה לתת משוב קונסטרוקטיבי, אבל לא עושה זאת נכון, העובדים עלולים לחוש שהם לא הובנו וקיבלו שיפוט לא הוגן, שהם הושפלו ולא מכבדים אותם, שלא מעריכים את מה שעשו, הם לא מבינים מה מצפים מהם ולכן לא יודעים איך להשתפר. כל אלה מביאים לכך שהמוטיבציה שלהם תפחת וכך גם הרצון שלהם לעשות מעבר לדרישות התפקיד.

ארגונים רבים מכינים עכשיו את התשתיות לשיחות הערכת העובדים התקופתיות.
זה הזמן גם להכין את המנהלים לשיחות אלה וללמד אותם כיצד ניתן להבטיח שהמשוב הקונסטרוקטיבי הוא אכן קונסטרוקטיבי, או במילים אחרות, מאיזה טעויות כדאי למנהלים שלכם להימנע כשהם נותנים משוב לעובדים?
קבלו את רשימת 18 הטעויות שמנהלים עושים בשיחות משוב, ובמיוחד כשמדובר בפידבק שלילי:

1. ממתיקים את הגלולה המרה

זה אך טבעי שכאשר אתם חוששים לפגוע ברגשות העובד או לעורר התנגדות, אתם נוטים להמתיק את הפידבק השלילי. והתוצאה? – העובד לא מבין מה אתם מנסים לומר, או את חומרת העניין.

2. מחכים עד שיהיה מאוחר מדי

אם חיכיתם עם השיחה עד לנקודה בה "הגיעו מים עד נפש" ואתם במצב של תסכול מתמשך, שום דבר טוב לא יכול לצאת מהשיחה. במצב כזה העובד לא יכול לחוש אלא שהוא מותקף ועליו להיכנס למגננה.

3. מתנהגים באופן פורמלי או תקיף מדי

לפעמים מנהלים נוקטים בגישה תקיפה בכדי להדגיש את רצינותם ולהקטין את הרצון של העובד "לעמוד על שלו". בעוד שכאשר מדובר בטעויות ובנושאים חמורים, נקיטת גישה רצינית היא בהחלט לגיטימית, הרי שהיא אינה בהכרח מתאימה בכל מצב. אנשים לא אוהבים להרגיש כמו תלמיד בית ספר שנקרא ללשכת המנהל לקבל נזיפה. מוטב אם כן, לנקוט בגישת "אנחנו שני אנשים בוגרים ואחראיים" ולהשיג בכך שתי מטרות: הראשונה – המסר הרבה יותר ברור, והשנייה – הוא מועבר באופן הרבה יותר מכבד וראוי להערכה. ולמרות אתם נותנים משוב שלילי, הוא מועבר בדרך אפקטיבית יותר שרק תקל עליכם לתת משוב גם בעתיד.

4. משתלטים על השיחה

חלק מהמנהלים משתלטים על השיחה ע"מ למנוע מהעובד את האפשרות להגיב או להתנגד לנאמר. למעשה הם מנהלים מונולוג בהנחה ש"אם אני לא אאפשר לצד השני לומר את דברו, הוא לא יוכל להזים את מה שאמרתי, או לעשות לי חיים קשים". כל מי שחווה את הגישה הזו, יודע שהיא רק מעוררת התנגדות.

5. מתלוננים מבלי להבהיר מה אתם רוצים

אם העובד אינו יודע כיצד לתקן את הדרוש תיקון, הוא נותר מבולבל וחסר אונים. לא רק שזה לא יגרום לו לנקוט פעולה, סביר שזה יותיר אותו עם תחושת כעס והתמרמרות.

6. מציעים פתרונות לפני ששני הצדדים מסכימים שיש בעיה

ללא הסכמה על הבעיה, או הכרה שיש בכלל בעיה, לא ניתן יהיה לרתום את העובד לתוכנית פעולה לשינוי המצב. עובד שחולק על ההערכה שלכם, לא יהיה פתוח לדיון אודות האופן בו ניתן לתקן את הבעיה, משום שבעיניו היא קיימת, אם בכלל, רק מנקודת המבט של המנהל.

7. נותנים משוב חיובי מבלי לפרט

אמירות כמו "אתה עושה עבודה נהדרת" לא נחשבות משוב בעיניי אנשים שמצפים למידע, דיוק ופרטים. האנשים האלה גם נוטים לסלוד מהגזמות ואמירות אמוציונאליות. כאשר עובדים מקבלים שבחים כוללניים ולא מפורטים, הם נוטים לפקפק בכנותם. כאשר אתם נמנעים מפירוט, אתם גם מפסידים את ההזדמנות להנחות את העובד ובנוסף, ואם אתם רוצים לראות המשך מגמה חיובית, אתם צריכים להבהיר ציפיות.

8. מבלבלים בין סיבות לגיטימיות לתירוצים

מנהלים רבים מתקשים להבחין בין קשיים אמתיים ונסיבות לגיטימיות שהובילו לאי עמידה ביעדים, ודוחים אותם בטענה שאילו תירוצים. מבחינתם, כל תגובה של העובד שאינה הסכמה מלאה עם דבריהם, היא בבחינת תירוץ. כאשר עובדים חשים שטענותיהם הלגיטימיות נתפשות כתירוצים, אין פלא שהם מתוסכלים ומרגישים שלא מקשיבים להם.

9. מחכים לשיחת ההערכה השנתית על-מנת לתת משוב

בעולם העסקים הדינאמי בו אנו פועלים: יעדים משתנים במהלך השנה, אתגרים ובעיות הדורשים התייחסות אינם מטופלים בזמן ומשום כך עלולים להתדרדר לנקודת אל-חזור. פידבק שוטף לעומת זאת, יאפשר טיפול בבעיות וחולשות בזמן. למעשה 80% מבני דור ה- Y מצפים לפידבק הוגן ובזמן אמת מהמנהלים שלהם.

10. עורכים שיפוט מבלי לתת דוגמאות

אמירות כגון "תהייה מקצועי יותר", "הראה יותר יוזמה", "תשתף פעולה"… הן חסרות משמעות כל זמן שהן לא מלוות בדוגמאות. הן רק משאירות את העובד ללא אפשרות להשתנות, משום שהוא לא מבין ממה בדיוק אינכם מרוצים ומה אתם מצפים שהוא יעשה.

11. נוקטים ב"שיטת הסנדוויץ'"

שיטת הסנדוויץ' מוכרת כדרך לעטוף משוב גרוע בין שתי פיסות של משוב חיובי. הנחות היסוד של תפיסה זו הן שלאנשים קל יותר לקבל פידבק שלילי כאשר הוא מלווה בפידבק חיובי, שכך המשוב מאוזן יותר ושזה מרכך התנגדויות ועויינות. אז לרוב זה לא המצב. מכיוון שהטכניקה הזו מוכרת גם לעובדים, הם יודעים שאחרי המחמאה יגיעו ה"אבל…." והביקורת. וזה סנדוויץ' שנתקע בגרון…

12. מכינים את הבמה למתן משוב שלילי

לפעמים, דווקא מנהלים בעלי רגישות, מנסים לרכך את המכה ע"י פתיח ארוך ומלא הצהרות שמקדים את הביקורת השלילית. אלא זה רק מאריך את המתח של העובד, שיודע שתיכף "זה מגיע" ובזמן הזה רק עוברות לו בראש מחשבות כמו "מה עשיתי לא בסדר?", "ממה הם לא מרוצים?"…

13. משתמשים בשפה בוטה ופרובוקטיבית בכדי להעביר את המסר

"חשבתי שזה ברור מאליו…", "הרכבת הזו כבר מזמן עזבה את התחנה, אז בא נתקדם…" – אמירות כאלה לא עושות אתכם חזקים יותר. הן רק גורמות לכם להצטייר כגסי רוח בעיניי העובד, או לעורר בו זעם, התנגדות ותחושה שעבר שיימינג.

14. מצטיירים כמסכימים ואחר כך סותרים את הנאמר

גם אתם משתמשים ב"זה נכון, אבל…"? זה בא בדרך כלל גם בהדגשה של ה"אבל" לפני ההנחתה. וזו דרך מצוינת להכניס את העובד למגננה. זה מה שעושה את ההבדל בין הכרה בטענות העובד, לבין העמדת פנים כאילו בינכם לכאורה הסכמה, אלא שבהמשך תציגו הצגת נקודת השקפה סותרת לחלוטין.

15. משתמשים בסרקזם בכדי להדגיש טיעון

הומור שובר מחיצות, אז תמיד מומלץ להשתמש בהומור על מנת להפוך את אווירת השיחה לקלילה יותר. אבל סרקזם לא תורם, לכן הימנעו ממנו ואל תשתמשו באמירות כמו "סתם צוחק איתך…" בעוד שהעובד מרגיש שאתם "סתם צוחקים עליו"…

16. מעבירים ביקורת מבלי להכיר את כל העובדות

אחת הדרכים הטובות ביותר לטרפד שיחת משוב היא לערוך שיפוט מבלי לבדוק האם יש לו בסיס עובדתי. זה רק מעורר את התנגדות העובד שחש שמבקרים אותו שלא בצדק.

17. אומרים לעובד מה הוא חושב

אם שמעתם בעצמכם אמירות כמו "אני יודע מה אתה חושב…", אתם יודעים כמה מקוממות הן יכולות להיות. אז אל תניחו שאתם יודעים מה עובר לעובד שלכם בראש.

18. נותנים רק ביקורת מתקנת ומתעלמים מפידבק חיובי

סקר של מכון גאלופ מעלה ש-65% מהעובדים בארה"ב לא זכו להוקרה כלשהיא מהבוס להם בשנה האחרונה. מכיוון שמשוב חיובי מעודד מוטיבציה, בעוד שהתחושה שלוקחים את העובד כמובן מאליו רק פוגעת במוטיבציה, אי אפשר להתמקד רק בשלילי, שכן כך לא ניתן לנהל דיון קונסטרוקטיבי.

ואחרי שדיברנו על מה לא לעשות, מה גיליתם על עצמכם? אתם עושים את הטעויות שהוזכרו כאן? אתם ממש נמנעים מהן ומנהלים שיחות משוב נינוחות והוגנות?
מה דעתכם להעמיד את עצמכם לביקורת ולבדוק עם העובדים שלכם מה הם חושבים על שיחות המשוב שלכם? תנו להם את הרשימה ובקשו מהם לציין אילו טעויות אתם עושים וממה חשוב להם שתמנעו.
חושבים שתעמדו בזה?
למה זה חשוב?

• כי תהיו מחוברים למציאות
• כי תהיו מחוברים למציאות
• כי תראו לעובדים שלכם שאתם מתייחסים אליהם בכבוד ובהוגנות
• כי תוכיחו שמתן משוב יכול לחולל שינוי
• כי תעבירו מסר שגם אתכם אפשר לבקר וגם דעתם נשמעת
• כי תגבירו את הסיכוי שגם הם יהיו פתוחים יותר לקבלת משוב
• כי יהיה לכם צוות הרבה יותר מחויב ומוכן לעשות בשבילכם מעל ומעבר.

הפוסטים הבאים שלנו יעזרו לכם להיערך לקראת תהליך הערכת העובדים ולהכין את המנהלים שלכם לשיחות המשוב הבאות. המשיכו לעקוב ושתפו אותנו ברעיונות שלכם.
ועל חשיבות שילוב "רגעים של גאווה" בשיחת המשוב, נדבר בפוסט הבא שלנו.

הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!

הכותבת היא תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management בסינריון
ליצירת קשר עם תמר: 052-5887300 | tamar.barel@synerion.com