איך לא תמצאו את עצמכם עם מנהיגים חסרי כישורי מנהיגות
כשמדברים על עובדים בעלי פוטנציאל, מתייחסים בדרך כלל ל- 5% מהעובדים בארגון שנחשבים להכי מוכשרים, לבעלי היכולות הטובות ביותר, בעלי המוטיבציה הגבוהה ביותר, והסיכוי הגבוה ביותר להתקדם בארגון ולמלא משרות ניהול ועמדות כוח.
בכדי להכין אותם להיות דור המנהיגים של העתיד, ארגונים יוזמים תוכניות פורמליות לפיתוח מנהלים.
אלא של Zenger/Folkman, יועצים לפיתוח מנהלים, טוענים ש- 40% מהאנשים שנכללים בתוכניות אלה, כלל לא צריכים להיות שם.
טענתם מתבססת על נתונים של כ- 2,000 עובדים שכלולים התוכניות אלה, בארגונים שונים. על מנת למדוד את מידת ההתאמה למנהיגות של עובדים אלה, ערכו לגביהם סקרי משוב 360 מעלות, שכללו הערכות של המנהל הישיר, מספר עמיתים, כל העובדים המדווחים להם ישירות, ולעיתים גם מספר עמיתים לשעבר ועובדים הכפופים להם בדרגה שנייה. כל אחד מהמועמדים לתפקידי ההנהגה, קיבל בממוצע 13 משובים ממעריכים שונים.
זינגר ופולקמן מצאו מתאם גבוה בין טכניקת המדידה הזו, לבין מדדים של הארגונים הללו, בנושאים כגון מחוברות עובדים (engagement), תחלופה נמוכה של עובדים, ופרודוקטיביות גבוהה – ככל שהמועמד למנהיגות קיבל הערכה גבוהה יותר, גם שאר המדדים של הארגון עצמו היו גבוהים יותר.
אלא שכאשר הסתכלו על המשתתפים בתוכנית, הם גילו כי 12% היו ברבעון התחתון של הארגון מבחינת יכולות מנהיגות. למעשה, 42% מהם היו מתחת לממוצע. וזה מרחק גדול מחמשת האחוזים העליונים, שם הם אמורים להימצא.
אם כן, על סמך מה נבחרו להשתתף בתוכנית?
זינגר ופולקמן מצאו 4 מאפיינים משותפים בין כולם:
- הם בעלי מומחיות מקצועית וטכנולוגית – נהוג לומר שהמומחיות והמקצועיות של אדם בתחומו תאפשר לו לבלוט ולהיחשב לבעל ערך. ונכון ששליטה בטכנולוגיות חשובה גם אצל מנהלים. אבל אלה אינם תנאים מספיקים בכדי שאותו אדם יהיה מנהיג. את יכולות המנהיגות שלו עדיין צריך לפתח.
- הם נוקטים ביוזמות ומספקים תוצאות – הנהלת הארגון מוכנה פעמים רבות, להתעלם מחוסר מנהיגות, כאשר מדובר באנשים עם שהפגינו ברציפות מוטיבציה עצמית ופרודוקטיביות גבוהה. אולי זה לא מפתיע, שכן כששאלו 85,000 מנהלים מה הדבר החשוב ביותר בעיניהם כמדד להצלחה של עובדיהם, התשובה הראשונה שנתנו היתה "חתירה לתוצאות". תוצאות הן אכן חשובות, אלא שלפעמים מוטב שעובד בעל תרומה גבוהה יישאר בתפקידו ולא יקודם לתפקיד ניהולי, אם אין לו האת הכישורים הנדרשים לכך.
- הם מכבדים התחייבויות – כשהם מבטיחים "יבוצע", זה מבוצע. באופן טבעי, זה בונה אמון, ולכן הארגון לפעמים מתעלם מהצדדים הפחות מוצלחים של עובדים כאלה. אין בכך פסול, על לרגע שבו עובד כזה מקודם, ומוצא את עצמו חסר אונים נוכח אינספור משימות שהתחייב לעמוד בהן. זינגר ופולקמן מצאו שאנשים חסרי יכולות מנהיגות, אינם סומכים מספיק על הכפופים להם ולכן לא מאצילים סמכויות. וככה, הם עצמם "טובעים" בהתחייבויות.
- הם מתאימים לתרבות הארגונית – ישנן תכונות שמוערכות יותר ע"י הארגון כחלק מהתרבות הארגונית שלו, כמו אנשים שמתנדבים לקחת חלק בתוכניות ויוזמות חדשות או אפילו פשוט אנשים "נחמדים". אנשים כאלה זוכים לפעמים להוקרה באמצעות שילובם בתוכניות פיתוח מנהלים, גם אם הם לא הוכיחו הישגים משמעותיים בתפקידם. מעבר לכך, גילו זינגר ופולקמן שאנשים כאלה, בדרך כלל חסרות שתי יכולות: חשיבה אסטרטגית והיכולות להניע אנשים אחרים – יכולות שהן קריטיות למי שמי שצריך לטפס בסולם הדרגות.
לתכנן היטב בכדי לא להיקלע למצב בו כולם מפסידים
כאשר ארגון משבץ אנשים לא מתאימים לתוכניות פיתוח מנהלים, הוא נוטל בכך סיכון לא קטן. הארגון עלול בטעות לחשוב שיש לו עתודה ניהולית חזקה מספיק, בעוד שבפועל חוזק "שחקני הספסל" שלו הוא מחצית ממה שחשב. יתרה מזאת, הארגון עלול לפספס אנשים שיהיו מנהיגים מוצלחים, רק בגלל שהם אינם מתאימים לדפוסי המחשבה שלו.
הסיטואציה הזו גרועה לא פחות עבור אנשים שכלולים בתוכנית, אך אינם מתאימים, שכן הם לא יצליחו ביום שיצטרכו לתפקד כמנהלים. סביר שהם יחשבו שמעצם היותם בתוכנית, הם במסלול הקריירה הטוב עבורם, אלא שהם עלולים למצוא את עצמם בסמטה ללא מוצא. וזה חבל, משום שסביר להניח שהיו מוצלחים בתפקידם המקורי, גם אם אינם מוכשרים להיות מנהלים. אלא שהארגון היה צריך למצוא דרך אחרת בכדי לשמר אותם.
אמנם לא הכל אבוד. אנשים חסרי יכולות מנהיגות יכולים לבסוף ללמוד ולרכוש את התכונות האלה, אם הם מכירים בכך שיש להם פער שצריך לסגור. עצם העובדה שהם נכללים בתוכנית לפיתוח מנהלים, לעיתים מסנוורת אותם.
אז כשאתם בוחרים באנשים שיכנסו לתוכנית, שווה לחשוב פעמיים ולנקוט משנה זהירות ולהיעזר במערכת לתכנון קריירה והמשכיות ניהולית.
הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!
