במסגרת הבלוג שלנו, כתבנו לא מעט על השינויים בתפישת תהליכי הערכת ביצועי העובדים – מעבר מתהליך חד או דו-שנתי ואפילו רבעוני, למשוב תכוף ושוטף.
הפעם, בחרנו להביא בפניכם פוסט מעניין מאת Dr. Gleb Tsipursky, מומחה בעל שם עולמי בתחום עתיד עולם העבודה, שפורסם ב- SHRM ובו הוא משתף מניסיונו, לאופן בו צריך לנהל את הביצועים בשגרה החדשה של צוותים היברידיים ומרוחקים.
וכך הוא מסביר:
המגיפה אילצה מנהלים להשלים עם הצורך באסטרטגיות יעילות לניהול צוות היברידי ומרוחק, כולל בהערכות ביצועי עובדים.
מחקרים הראו את היתרונות של מעבר מהערכות ביצועים רבעוניות או שנתיות בקנה מידה גדול. במקום זאת, סקירות שיטתיות, תכופות וקצרות המתמקדות בביצוע משימות, משוב אפקטיבי והדרכה בקבלת החלטות נבונה, הם התחליף לארגונים שרוצים לשרוד ולשגשג עכשיו ובעתיד.
מנהלים צריכים ליישם פרקטיקות מומלצות לניהול הביצועים של צוותים היברידיים ומרוחקים בשגרה החדשה שלנו.
הערכת ביצועי עובדים בשגרה החדשה
יותר מדי מנהלים וחברות עדיין מסתמכים על "זמן במשרד" כמדד ראשוני להערכת ביצועים. זה הוביל לכך שהעובדים התמקדו יותר ב"זמן עבודה" ולא בתרומה בפועל שלהם לחברה.
כפי שמעלה הסקר, עובדים ומנהלים רבים חשים מודאגים מהאפשרות שהעבודה ההיברידית והמרוחקת תערער את התפתחות הקריירה שלהם. לכן חברות צריכות להפסיק להסתמך על זמן עבודה כמדד להערכת ביצועים.
החברות שדר' גלב צ'יפולסקי הדריך במעבר הזה לעתיד העבודה, עברו לסקירות ביצועי עובדים קבועות, בדרך כלל שבועיות או לפחות אחת לשבועיים, על-ידי ראשי צוות. חלקן גם הוסיפו מדי פעם רכיב הערכה של 360 מעלות, על-ידי עמיתים ובעלי עניין אחרים, אחת לחודש או כמה חודשים.
הערכות ביצועים קצרות עבור צוותים היברידיים ומרוחקים
סקירת הביצועים השבועית מתרחשת במהלך פגישות ביקורת ומשוב קצרות של 15-30 דקות, של כל חבר צוות עם המנהל / ראש הצוות שלו.
24 שעות לפני כל פגישה, העובד מגיש דוח תמציתי המכיל:
- שלוש עד חמש משימות אישיות או שיתופיות מרכזיות בשבוע האחרון, בהשוואה לתכנון לשבוע זה
- אתגרים שהעובד חווה בהשגת יעדים אלה
- אמצעים להתמודדות עם אתגרים אלו ותוכניות עתידיות בתרחישים דומים
- אמצעים לשיפור ההתפתחות המקצועית, מול יעדים לגביהם סיכמו העובד והמנהל / ראש הצוות בסקירה הרבעונית
- הערכה עצמית מספרית של העובד לגבי ביצועיו במשך השבוע בכל התחומים הללו, בדרך כלל בטווח של 0 עד 4 (0 = מתחת לציפיות בהרבה, 1 = מעט מתחת לציפיות, 2 = עמידה בציפיות, 3 = מעט מעל הציפיות, 4 = עולה בהרבה על הציפיות)
- התוכניות של העובד לשלושת היעדים העיקריים בשבוע הבא, התמודדות עם אתגרים, צמיחה מקצועית וכל תוכנית רלוונטית אחרת בטווח הזה.
לאחר מכן, המנהל / ראש הצוות מגיב לדיווח בכתב לפחות שעתיים לפני הפגישה. וזה כולל:
- השוואה והערכה של הביצועים לשבוע זה, מול התכנון מהשבוע הקודם
- הערכה כיצד העובד התמודד עם אתגרים שנותרו מהשבוע האחרון, כמו גם אתגרים חדשים שהתעוררו השבוע
- הערכת ההתפתחות המקצועית של העובד מול יעדים שנקבעו לרבעון
- אישור או הצעת תיקונים לתוכניות של העובד לשבוע הבא
- אישור של ההערכה העצמית של העובד, או הצעה של המנהל לדון בה במהלך הפגישה השבועית.
במהלך פגישת המשוב, המנהל / ראש הצוות והעובד דנים בכל מה שצריך להבהיר מהדוח. ראש הצוות / המנהל צריך להנחות את העובד לפי הצורך, כיצד לשפר את יכולתו לממש את היעדים השבועיים, להתמודד עם אתגרים, לקבל את ההחלטות הטובות ביותר, לטפח מערכות יחסים ביעילות ולצמוח מקצועית.
המנהל / ראש הצוות צריך להתייחס גם לסוגיות הקשורות להערכה העצמית של העובד, ולעדכן אותה כלפי מעלה או כלפי מטה, תוך שהוא מסביר את הנימוקים שלו, נותן לעובד הזדמנות להגיב, ואז מבצע את השיחה האחרונה.
דירוג זה מועבר לדוח הביצועים הרבעוני של חבר הצוות. הדוח הרבעוני נקבע במידה רבה על בסיס ההערכות השבועיות, המהוות בין 60-80% מהציון הסופי של העובד ברבעון. הערכות עמיתים (360 מעלות) מהוות 20%, בעוד שהמנהל נותן גם ציון כולל עבור הרבעון, המהווה את 20% הנותרים.
לדברי דר' גלב צ'יפולסקי, בשיטה זו, כל עובד מודע לטיב הביצועים שלו ולתחומים בהם הוא צריך להשתפר, הן במשימותיו והן בהתפתחותו המקצועית. כך ניתן לצמצם את הבעיות מוקדם יותר, במקום להתמודד איתן רק בסקירה הרבעונית.
לא רק ששיטה זו ממקסמת את הפרודוקטיביות, אלא גם ממזערת את תחלופת העובדים, וכן את החששות של העובדים המרוחקים לגבי התפתחות הקריירה שלהם בהשוואה לחברי צוות שמגיעים למשרד כמה פעמים בשבוע ונמצאים בקרבת המנהל.
בקבוצת הלינקדאין שלנו יש כבר למעלה מ- 1,950 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
