מחקר העלה שרק 29% מהעובדים שעוברים תהליך הערכת עובדים, מבינים תמיד האם הביצועים שלהם הם כפי שצריכים להיות.
בהתחשב בכך שבמסגרת התהליך אמור המנהל לספק לעובד משוב על הביצועים שלו, הרי שכל העובדים צריכים לדעת בדיוק היכן הם עומדים.
כאשר זה המצב, אין ספק שלמנהלים יש בעיה בהעברת המסר.
חשבתם שקשה להתמודד עם שיחת משוב שלילי? – זה נכון. אבל מסתבר שגם שיחות משוב לעובדים טובים, מציבות אתגרים למנהל. ביקורת קשה לעובדים עם ביצועים גרועים יכולה להיות לא נעימה, אך בסופו של דבר היא מובנת. המנהל בדרך כלל מזהה את מה שצריך לשנות ומעביר את המסר לעובד.
עובדים טובים, לעומת זאת, לפעמים מקבלים משוב חיובי שבסופו של דבר, משאיר אותם בהרגשה הם תלויים באוויר. למה הדבר דומה? ראיתם פעם סרט שבו הגיבור משיג את מבוקשו בחצי השעה הראשונה, ואת שאר הסרט מעביר כשהוא נישא על כנפי ההצלחה? אז זהו שלא. אפילו בהוליווד לא עושים סרטים כאלה, כי לא מעניין לנוח על זרי הדפנה. אנשים רוצים להתקדם. הם רוצים להרגיש שהם מתגברים על מכשולים. הם רוצים לדעת מה הלאה. ותפקיד המנהל הוא לספק להם אתגרים חדשים ואופק מקצועי.
אנשים עם צורך גבוה בהישגיות, רוצים להתבלט ולגדול. למעשה, כרבע מהעובדים טוענים שהדרייב המרכזי שלהם הוא רצון להישגיות. לכן הם מעריכים ביקורת בונה, משום היא מאפשרת להם לצמוח ולמצות את הפוטנציאל שלהם. הם משתעממים ממשימות חד-גוניות וקלות מדי ורוצים אתגרים (עם הסתברות בינונית להצלחה). הם רוצים להתמקצע בתחומם ולא מעוניינים לעבוד בצוותים של בעלי ביצועים נמוכים. ואם לא יאפשרו להם למידה, פיתוח וצמיחה, הם פשוט יעזבו.
אלא שרק לעיתים רחוקות, עובדים כאלה מקבלים הכוונה כיצד להיות טובים עוד יותר. זאת בשעה שייעוץ והכוונה נכונים רק יטענו עובדים כאלה באנרגיה, וישמרו את העובדים הפרודוקטיביים ביותר שלכם שיהוו דוגמה לאחרים.
אז במקום לומר "עשית עבודה טובה. אין תלונות", אמרו "עשית עבודה כמעט מצוינת. תן לי לחלוק איתך מחשבות כיצד להיות עובד מעולה"… – גם מחמאה, גם עידוד להתקדמות, וגם מפחית את החשש הידוע בקרב מנהלים כי אם יתנו פידבק מעולה, הם יעוררו אצל העובד ציפיות לא מציאותיות.
ומה אם המנהל לא ממש יודע אילו עצות הוא יכול לתת? – זה לגמרי לגיטימי לומר "עשית עבודה נהדרת, אבל אף אחד לא מושלם ותמיד יש מקום לשיפור. בוא נחשוב יחד באלו תחומים אפשר להשתפר"…
בשלב זה, צריך לבחון את התחום הרלוונטי לעובד. אם זה איש מכירות למשל, אפשר לשאול "האם יש לך רעיונות כלשהם לשפר תפוקות? יש משהו יוכל לסייע לך לעשות יותר?"… בתחום השירות אפשר לדבר על שיפור חוויית הלקוח וכד'.
כמו כל תהליך של סיעור מוחות, קשה לצפות מראש לאן השיחה תתגלגל והאם היא תניב פירות כלשהם. בכל מקרה, תהליך כזה מוביל את העובד המוכשר להרהר במה שעלה בשיחה והוא ירגיש שמאתגרים אותו להביא רעיונות משלו לשיפור הביצועים.
וכמובן, כחלק בלתי נפרד משיחת המשוב צריך המנהל לשאול את העובד היכן היה רוצה לראות את עצמו בעוד שנה או שנתיים מהיום; אילו יעדים נוספים יכולים לסייע לו לשכלל את היכולות שלו; איזה ידע ואפשרויות למידה יש לספק לו ע"מ שיוכל להתקדם וכד'.
כמו כל תהליך של הערכת ביצועים, גם במקרה של עובדים בעלי ביצועים גבוהים, גם המנהל וגם העובד צריכים להתכונן לשיחת המשוב, לתעד במערכת הערכת העובדים את הרעיונות שעלו, לקבוע דרכי פעולה, לעקוב ולתת משוב שוטף.
בהזדמנות זו, אנו ממליצים לכם לקרוא פוסטים נוספים שלנו בנושא הערכות עובדים ושיחות משוב:
למה "רגעים של גאווה" צריכים להיות חלק בלתי נפרד משיחת משוב והערכת עובדים
הדרכים הגרועות ביותר לתת פידבק "קונסטרוקטיבי"
6 טיפים שיעזרו לכם להתמודד עם עובדים בעלי הישגים נמוכים
שלושה טיפים לשיחות משוב מעולות
יש לכם רעיונות נוספים? – שתפו אותנו
הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!
