איך נקרא לזה? חופשת ריענון? חופשת אתחול מחדש? באנגלית קוראים לזה "burnout break" – פסק זמן שמאפשר לעובדים להתאושש מהשחיקה המוגברת שחוו במהלך המשבר של השנה וחצי האחרונות.
Bumble היא חברה גדולה בארה"ב שהעניקה לאחרונה לעובדיה "חופשת ריענון" – שבוע נוסף של חופשה בתשלום, התרחשה בין ה- 21 ביוני ל- 25 ביוני. המטרה הייתה לתת ל 700 העובדים שלה שבוע שבו הם יכולים להיות "במצב לא מקוון לחלוטין".
אמנם כמה צוותי תמיכת הלקוחות עבדו במהלך השבוע הזה, אך גם עובדים אלה ייהנו משבוע חופשה נוסף בעתיד.
כבר באפריל, LinkedIn נתנה לעובדיה ברחבי העולם הפסקה כזו. "רצינו לוודא שנוכל לתת לעובדים משהו בעל ערך באמת, ואנו חושבים שמה שהכי יקר ערך כרגע, הוא הזמן של כולנו לתפוס מרחק באופן קולקטיבי", אמר סמנכ"ל משאבי האנוש של לינקדאין.
Mozilla הלכה בעקבותיה עם חופשה עולמית משלה. HubSpot העניקה שבוע מנוחה עולמי ממש בימים אלה, בהמשך לחופשת ה- 4.7.
אז מה מניע חברות גדולות כאלה לבחון מחדש ולעדכן את מדיניות החופשה שלהן?
– הקשר בין רווחת העובדים להצלחה עסקית הוכח זה מכבר, והמשיך להיות מוכח לאורך כל המגפה. מכיוון שחברות נאבקות בשימור עובדים בשעה ששיעורי העזיבה בארה"ב מגיעים לשיא (לדברי המומחים, בגלל שחיקה), אמצעים כמו שבוע נוסף של חופשה בתשלום לצורך ריענון ואתחול מחדש, מוכחים כשיקולים כדאיים.
עובדים זקוקים לחופשה, אבל לא לוקחים ממנה מספיק
נגענו קצת בנושא בפוסט הקודם שלנו: כיצד מנהלים צריכים להתמודד עם שטף בקשות החופשה המגיעות בקיץ הקרוב, והתייחסנו לחשיבות של ריענון מדיניות החופשה של חברות.
המעקב אחרי יתרות הזכאות לחופשה של כל עובד יכול להיות כאב ראש לא קטן במחלקת משאבי אנוש, במיוחד אם לא נעזרים במערכת לניהול היעדרויות. מנהלי משאבי אנוש מכירים היטב את המצב בו ברבעון האחרון של השנה הם שולחים מיילים לעובדים בכדי לתזכר אותם לנצל את יתרת ימי החופשה לאותה שנה, שאם לא כן יאבדו אותם.
למעשה, מצב כזה גם עלול להביא לכך שהרבה עובדים ייקחו חופשה בבת אחת, על מנת שלא להפסיד את זכאותם, והדבר יפגע בפעילות השוטפת וביכולת של הארגון לעמוד ביעדים.
גם בדלויט מתריעים כי למרות עדויות לכך שחופשה יכולה לעזור לעובדים להימנע מהשחיקה הגבוהה, רוב העובדים לא לקחו מספיק ימי חופשה בשנה האחרונה, ואומרים שהגיע הזמן שארגונים יתקנו את מדיניות החופשה שלהם.
כבר לפני המגפה, השינויים המואצים באופי העבודה, היו קטליזטור לשינוי מדיניות חופשה. מרבית העובדים נדרשו לשמור על מחוברות (engagement) משמעותית, בלחץ לספק תפוקות ברמה גבוהה יותר ויותר, ולעסוק בלמידה מתמשכת. במקביל, מחקרים הראו כי הלחץ בו העובדים נתונים מקשה על למידה והתפתחות, שכן אלה מצריכים מנוחה בכדי שיוכלו להיקלט ולהיטמע.
כפי שמסבירים בדלויט, עבודה רבה מדי, ללא מנוחה, עלולה לגרום לשחיקה. שחיקה אינה סתם מתח, אלא תסמונת העלולה לנבוע מלחץ כרוני המנוהל ללא הצלחה. לחץ זה משפיע לרעה על בריאות העובדים, על התפוקות שלהם, ועל היכולת ללמוד ולהתפתח בקצב הדרוש. לשחיקה יכולות להיות השפעות מדידות על העובד, הכוללות תשישות, ריחוק נפשי, רגשות שליליים כלפי עבודתו, וירידה בפרודוקטיביות. ולמרות זאת, רוב העובדים לא לקחו מספיק ימי חופשה. למעשה, בשנת 2018, עובדים אמריקאים לא ניצלו 768 מיליון ימי חופשה בתשלום.
הפסדי פרודוקטיביות עולמיים שנתיים, בסך טריליון דולר, הם תוצאה של העלייה בשכיחות של השלכות שליליות של בריאות הנפש. הפסדים בלתי מוחשיים נכנסים לתמונה גם כאשר עובדים אינם במיטבם: חוסר תשומת לב עלול להוביל למקום העבודה חששות בטיחותיים; אדישות עלולה לגרום לנזק לשירות הלקוחות ולירידה בחוסר שביעות הרצון; ירידה ביצירתיות ופרודוקטיביות יכולה לעצור את החדשנות ועוד.
בעוד שההשפעות המזיקות של עובדים שחוקים על הארגון הן רבות ויקרות, מנהלים מתמודדים גם עם הנטל הכספי הנוסף של צבירת ימי חופשה בלתי מנוצלים, והתשלום שלהם לעובדים שעוזבים. נסיבות אלה, אומרים בדלויט, מחייבות ארגונים לאזן בין הבריאות הפיננסית והפרודוקטיביות של הארגון, לבין רווחת העובדים ומדיניות החופשות.
על פי סקר שנערך לאחרונה, 42% מהארגונים ביצעו או מתכננים לבצע שינויים במדיניות החופשות בגלל המגיפה.
בדלויט מתייחסים לכמה שינויי מדיניות חופשה שתפסו תאוצה לאחרונה, ובוחנים את היתרונות והאתגרים של כל אחד מהם:
שבוע עבודה מקוצר בן 4 ימים או 32 שעות עבודה
זוהי מגמה בולטת שנבחנת בתוכניות החופשה החדשות. סקר שנערך בשנת 2018 מצא כי אם השכר יישאר ללא שינוי, 34% מהנשאלים יעדיפו שבוע עבודה בן 4 ימים. המשיבים ציינו גם כי הם יכולים לבצע את עבודתם בפחות שעות, במיוחד אם יבוטלו משימות מנהליות וכאלה שאינן בליבת העיסוק שלהם.
אך היו גם תוצאות מעורבות. עיר בשבדיה בחנה אפשרות של ימי עבודה של 6 שעות ביום, ובמקצועות מסוימים, כמו למשל עבור אחיות. התוצאות היו חיוביות – הרווחה השתפרה, התפוקה עלתה וימי המחלה פחתו. במקרים אחרים, בהם הגבולות בין עבודה לחיים פרטיים היו פחות ברורים, או שכבר היו קיימים סידורי עבודה גמישים, העובדים התקשו לעמוד בלוחות הזמנים, מצאו את עצמם לחוצים יותר, או שפשוט לקחו עבודה הביתה.
במקרים עדכניים יותר, חברות בודדות שפרסמו תוצאות ניסויים, דיווחו על עלייה בפריון של 20-40%. זה נעשה לא רק על ידי מיקוד טוב יותר של העובדים (פחות הפסקות אינטרנט ואיתות לעמיתים שהם עסוקים), אלא גם על ידי מחויבות לתרבות ארגונית המאפשרת התייעלות מוגברת, כגון פגישות עבודה קצרות יותר וצמצום מספר המשתתפים באותן פגישות. בין שאר התוצאות של ניסויים אלו, הראו ששביעות הרצון והיצירתיות במקום העבודה גדלו, הלחץ ירד, והאיזון בין עבודה לחיים השתפר.
חופשה ללא הגבלה
הפופולריות של מדיניות חופשה ללא הגבלה עלתה בעשור האחרון. אם בעבר מדיניות כזו ננקטה רק בתעשיית ההייטק, הרי שבמשך הזמן היא חדרה למגוון רחב יותר של תעשיות, כאשר חברות ביקשו להפיק תועלת מרצונם של העובדים לחופש נוסף, וגמיש יותר.
בתיאוריה, מדיניות זו מאפשרת לעובדים חופש וגמישות בכדי ליצור איזון בין עבודה לחיים על פי צרכיהם. יש עובדים שאמרו שהם מעדיפים חופשה ללא הגבלה, אפילו על פני העלאת שכר של 10%. היתרון למעסיקים הוא גם ברור – בנוסף לשיפור מיתוג המעסיק שלהם וליכולת להציע הטבה אטרקטיבית למגויסים, חברות המציעות חופשה ללא הגבלה יכולות לחסוך בתשלומי צבירה.
עם זאת, לצד סיפורי הצלחה קיימים גם דוחות פחות אופטימיים. במקרים רבים, המדיניות הובילה לכך שעובדים לקחו פחות ימי חופש, או עוררו אכזבה בקרב העובדים בחברות שבהן נראה היה כי המדיניות יושמה במטרה לשלם עוד פחות ימי חופשה. בחלק מהמקרים ארגונים נאלצו להנהיג מדיניות משלימה כדי לעודד עובדים לקחת חופשה. עם זאת, כאשר מדיניות חופשה ללא הגבלה הצליחה, עיקר ההצלחה הייתה בבניית תרבות ארגונית של אמון הדדי.
מדיניות חובת חופשה, מינימום חופשה, חופשה מרוכזת ותמריצים לעידוד חופשה
אלה סוגי המדיניות הנפוצים ביותר בישראל, אך גם בעולם ארגונים מסוימים נוקטים לאחרונה במדיניות זו, על מנת לעודד עובדים שאינם נוטים לנצל את ימי החופשה שלהם.
למדיניות חובת חופשה, מינימום חופשה וחופשה מרוכזת יש הרבה במשותף בכך שהארגון מחייב את העובדים לקחת חופש. אם כי היא משתנה לפי פרמטרים כגון משך הזמן הרציף של החופשה, האם העובד או הארגון בוחרים את התאריכים, כיצד מזמינים את החופש ומפקחים עליו, והאם עובדים בודדים יוצאים לחופשה או כל הארגון בבת אחת.
דווקא תוכניות תמריצים כמו העברת ימי חופשה לשנה הבאה, עלולות להתגלות כחרב פיפיות, ולהוביל לשיעורי שחיקה גבוהים עוד יותר. שכן, אם אתם אומרים לעובד שלכם 'אני אשלם לך', והוא נענה רק משום שהוא זקוק לתשלום, תראו ירידה בתפוקות ובמורל, והגברת השחיקה.
מדיניות שמניבה תוצאות חיוביות יותר, היא כזו המעודדת עובדים לקחת חופשה, תוך שיתוף פעולה והדרכה, על מנת להבטיח שעמיתים מוכנים לכסות על אחריותם של אלה שבחופשה.
כדי להילחם בצבירת ימי חופשה ובשחיקה, כמה חברות יישמו צעדים כמו חובת תקופה רציפה של חופשה (בניגוד לימים ספורדיים), ואפילו יזמו ימי בריאות הנפש ע"מ לחזק תרבות ארגונית של התנתקות ורווחה.
יתכן שארגונים, במיוחד כאלה שנאבקים כלכלית בתקופה מאתגרת זו, לא יוכלו לשנות את מדיניות החופשה שלהם כעת. אבל כל אחת מאפשריות המדיניות אליהן התייחסו בדלויט, מדגימה דרכים שונות בהן ארגונים יכולים לתת מענה לצרכי החופשה של העובדים שלהם – צרכים ארוכי טווח או קצרי טווח. זוהי מסגרת לבחינת האופן שבו ארגונים יכולים להתאים טוב יותר את מדיניות החופשה שהם מציעים לעובדיהם, לתועלת ולרווחת כולם.
בקבוצת הלינקדאין שלנו יש כבר למעלה מ- 1,800 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
