כנסים ואירועים

פרופ’ רז פתח בציטוט של ג’ק וולש מנכ”ל General Electric לשעבר: “אם היכולת התחרותית של החברה קשורה למש”א, ואם כישרונות הם הכרחיים להצלחת החברה – אז איך זה שמחלקת מש”א אינה הפונקציה החשובה ביותר בארגון?”

ניהול המשאב האנושי בארגון, כרוך בארבעה תפקידים עיקריים: טיפול בעובדים, סוכן תרבות ארגוני, סוכן שינוי בארגון וחיבור לאסטרטגיית הארגונית. שני התפקידים הראשונים הם המסורתיים יותר ומייצגים אוריינטציה של ספק שירותים לפי דחיפות. שני התפקידים האחרונים הם טרנספורמטיביים וארוכי-טווח. הצורך לבצע ולסנכרן את שניהם בו-זמנית עשוי לייצר סתירה.
בסקרי תפישת תפקיד של מנהלי משאבי אנוש חוזר ומופיע בעקביות ממצא לפיו הפער הגדול ביותר בין המצוי והרצוי מבחינת הגדרת התפקיד של מש”א, הוא החיבור לאסטרטגיה העסקית. ניהול נכון של הטאלנטים יסגור את פער הזה.

פרופ’ רז הציג שורה של מחקרים שהראו התאמה בין הטמעת תהליכים של ניהול כישרונות בארגון לבין שיפור בביצועים. לדבריו, המחקרים מראים קשר מובהק בין השקעה בטאלנט לבין תוצאות עסקיות.

עם זאת, ציין פרופ’ רז, כי ההשקעה בטאלנט אינה זקוקה להוכחות מאחר והיא פשוט מוכיחה את עצמה. מדידה פרקטית של הצלחה לא צריכה להיעשות אך ורק על פי ביצועיים עסקיים.
הוא הציע מודל חלופי ל- ROI לפיו מדובר ב- RETURN ON INTANGIBLES – החזר על השקעה הוא לא רק כלכלי – החזר על השקעה מתבטא גם במוראל גבוה, שיתוף עובדים, מוניטין בשוק, הצלחה באיוש משרות, שימור עובדים ועוד.